「原創」華為、中興通訊、大唐電信比較研究
華為、中興通訊、大唐電信比較研究
華為技術、中興通訊、大唐電信都是我國電信設備製造領域具有很高知名度的
企業。同時,相互之間存在着激烈的競爭。三家企業各具特點,企業的行為有很大
的差異。其中,中興通訊和大唐是上市公司,華為公司的電源事業部部分正積極籌
備上市。本文對這些差異和特點進行分析,希望能夠對電信行業的現狀和前景有進
一步深入的瞭解。
一、 所有權結構比較
三家公司的所有權結構完全不同。中興通訊是公、私合營的經濟,但是私方享
有企業的控制權。中興通訊的總裁是侯為貴。他原為深圳市中興維先通設備有限公
司的創始人(該公司為一私營企業),也是該公司的最大股東。1993年4月,在由
中國航天工業總公司所屬深圳航天廣宇工業公司、深圳市中興維先通設備有限公司
合資設立中興新公司之後,侯為貴任中興新公司的總裁。此後中興通訊公司成立
,侯為貴又任中興通訊總裁。中興通訊被認為是國有企業,因為國有股處於控股地
位。但是由於上述的制度安排,該企業卻沒有國有企業的諸多弊病(至少是不那麼
嚴重)。
華為是純粹的私營企業,公司控制權由出資者完全享有。
而大唐電信也是公司合營,但是公司的控制權(或主要部分)為國有出資方享
有。該公司是由郵電部電信科學研究院、電信院屬十所、國際電話數據傳輸公司
(中國留美學生開辦的私人公司)及另外十家單位發起設立。其中,電信院佔
41.96%的股份,十所佔8.69%,國際數據傳輸公司佔8.45%。從股權分佈來看,國有
股佔控股地位。公司的控制權的分配體現了股權的分配,公司的重要職務如董事長
、總經理和大多數的董事、監事都由國有方選派。
二、企業效率分析
企業的所有權結構在很大程度上決定了企業的效率。從委託人-代理人理論來看
,私有企業具有最高的效率,公私合營但控制權在私方的效率次之,公司合營但控
制權在公有方又次之,完全公有的企業的效率最次。從理論上講,華為是完全私有
的企業,其代理成本最小,因而其效率最高。但是由於企業規模的擴大,管理中的
低效率現象開始出現(這是難以避免的)。中興通訊公司是公私合營,但控制權在
私方,又由於公、私兩方有明確的獎罰協議,作為上市公司,企業信息的不對稱程
度較輕,因而同樣具有較小的代理成本,企業效率較高。大唐電信是公司合營,但
是公司的.控制權(或主要部分)為國有方代表享有,其代理成本最大,因而有較低
的效率。
企業的效率在很大程度上還取決於公司的總經理的個人魅力。華為公司的總裁
任正非涉足電信行業已十多年,從白手起家到今天最大的民族電信設備製造企業
,其過人的經營才能是為人公認的。他的存在是華為企業精神的重要支柱。中興通
訊公司的總裁也是空手創業,展示了其才華,最終才得以有機會同公營經濟合資並
擔任總裁。相比之下,大唐電信的總裁的企業家才能是證明最不充分的。該總裁長
期從事科研,僅有的商業經歷是擔任西安大唐公司經理,時間尚短,經驗不夠豐富
,並且業績也不十分出色。
因而,本文認為華為、中興有較高的效率,而大唐將較差。
三、企業的產品結構及市場競爭力
華為公司的產品覆蓋面最廣,涵蓋了交換、傳輸、接入、無線及移動通信
、ATM、數據通信、智能網、支撐網、智能高頻開關通信電源等主要電信產品。在
1997年,該公司的產品銷售額比1996年翻一番。交換機年銷售444.5萬線,市場份
額達20%; HONEY接入網年銷售25萬線; SDH光先傳輸系統年銷售430多套;ETS450無
線接入系統年銷售127套;CC08 STP信令轉接點系統年銷售27對,共計5716鏈路,佔
全網年新建量60%;SYNLOCK通信大樓綜合定時供給系統投入使用;綜合智能網設備
在天津投入使用。INTESS 112集中測量系統市場份額佔59%;系列通信電源年銷售
額4.5億元,市場份額佔22%。華為的產品在它所進入的所有領域都具有強大的市場
竟爭力,我們可以稱其處於全面領先地位。
中興通訊的產品包括交換機 、接入網、光纖通傳輸、多媒體通信、動力環境監
控、網管等。98年上半年該公司銷售的交換機為200萬線,簽單額約10億元,佔市
場份額的15%;接入網40萬線,簽單額越3億元,佔市場份額的近15%;傳輸產品籤
單越1億元;會議電視200套,簽單金額0.5億元;電源、監控及其他共簽單1.5億元
;上半年簽單金額共約16億元。中興通訊產品的覆蓋面較華為窄,但是在其產品進
入的領域,都有較強的競爭力。特別地,中興的接入網、會議電視和監控系統在國
內處於領先地位,其中接入網的前景十分廣闊。因而,我們可以認為中興是處於局
資5.8億),支持這麼多項目的後果就是重點不突出、投資力度不足。除了一個合
資的W-CDMA WLL系統項目投資額達到2950萬美元外,其餘項目均在5000萬元以下
(相比之下,中興4.3億的籌資額只投入了5個項目)。同時,諸多的項目使得管理
層的精力顯得不足,管理難以跟上。這種撒胡椒麪的投資方式效果如何是一個問題
。
五、企業的規模、成長性
華為公司97年的定貨額是41億元,貨款回收達到25億元,比96年翻番。98年上
半年的定貨額以達到97年全年的水平。中興通訊97年的定貨額是14億元,貨款回收
達到6.3億元,比96年翻番。98年上半年的定貨額達到並超過97年全年的水平,達到
15億元。大唐95年銷售收入為9300萬元;96年銷售收入為3.05億元,97年實現銷售
收入5.3億元;98年1-3月銷售收入為1.06億元,(如持續此速度,則全年的銷售收
入會低於97年)。從數據來看,華為處在持續高速增長階段,中興處在加速增長階
段,而大唐是減速增長階段。由於大唐來自數家企業的合併改組,因而嚴格來説
98年之前沒有大唐,但是大唐的前身增長速度落後於同行是明顯的。在合併重組之
後能否有所改善是一個問題。
六、組織結構
華為的組織形式採用矩陣形式的事業部制,這適合於其規模大、產品種類多
、為保持靈活而分權的特點。各事業部都是利潤中心,實行分權原則,有利於增強
激勵,減小代理成本。同時,由於企業中有一個絕對權威(總裁任正非),因而重
大的決策又能夠保證集權,統一籌劃。實踐證明,華為的企業組織是成功的。
中興由於企業較小,因而採用的是傳統的直線制。直線制的優點是權責分明
,協調容易,總經理的權威更容易貫徹。本文認為中興的組織結構也是成功的。
改制後,大唐採用的是直線制,但是本文認為直線制所體現的集權特性在大唐
公司未能體現。大唐電信由電信院科學技術研究院下屬或控股的6家單位或企業改
制而成,其中最重要的是西安大唐公司。改制後的大唐有5家子公司,全部都是原
來電信院下屬單位。以大唐的規模來看,子公司是太多了,不利於公司的重點突破
,統一籌劃。究其原因,本文認為這是在原來經營體制下的各立山頭的歷史的延續
。儘管為了上市,各單位結成了一體,但是原有國有制下的利益格局短期內還難以
打破。僅有的5億元資金卻投入了13個項目,我認為這就是該公司缺乏中央集權
、各自為政的最好證明(作為同行中的弱者,重點突破才為上策)。由於這種決策
、利益格局,我認為大唐的管理是很難有效率的。
七、技術實力
華為公司的技術開發投入強度最大。按其規定,公司把每年銷售額的10%用於
科研投入,1996年,該公司科研投入為1.1億元,1997達到了3.3億元,98年將達到
近7億元。這種高強度的技術投入使得華為相比國內同行處於全面領先地位。
中興的資金不如華為雄厚,因而選擇了跟蹤華為、重點突破的戰略,在接入網
、多媒體通訊等領域獲得優勢,並在交換機的研究上取得突破。
從理論上講,大唐應該有最好的技術,因為它背靠郵電部電信科學技術研究院
(代表中國的最高水平)。但是,從學院的技術轉化為實際的產品是一個十分複雜
的過程,並不是電信院控股就可以直接享有最好的技術(西安大唐並未能有大作為
就是一個明證)。 因而,對於大唐電信的技術實力不應有太高的估價,畢竟大唐
和電信院是兩個獨立的法人,有不同的利益。
八、營銷能力。
三家公司的主要產品都是交換機,在技術上不存在質的差別。因而市場的獲得
在很大程度上取決於企業的營銷能力。
在客户網絡上,華為最具優勢。由於已經擁有的客户具有較強的產品忠誠度
(由其產品特性決定),因而華為可以直接受益於其廣闊的用户。在這方面,中興
次之,大唐再次。
在客户關係上,中興、大唐由於參股股東中有許多國有股東(特別是大唐,基
本上股東都同電信行業有關),因而可以獲得一些幫助。由於二者都是國家控股
,而客户都是國有企業,這種相同的“出身”也會有一些幫助。在這方面,華為不
具
優勢。
最後是資金實力。雄厚的資金可以使企業有能力提供更優惠的付款方式,從而
在競爭中處於優勢。在這方面,華為的實力最強,中興次之,大唐再次。
九、融資實力
華為的規模遠遠大於中興和大唐,銀行信用非常好,資金充裕。由於率先採用
了買方信貸的營銷方式,因而資金回收加快,改善了企業的流動性。但是不足之處
在於沒有股權融資的機會,主要依靠銀行信貸,致使資產負債率偏高,達到
60%。中興、大唐得益於中國的股票市場,獲得了鉅額的資金,這使得他們的財務
狀況大為改善,大幅度地降低了資產負債率(中興低於50%,大唐約30%),補充了
流動資金。在上市公司中,電信行業的企業由於效益較好而具有較強的配股融資的
能力。由於經濟
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