《卓有成效的管理者》讀書筆記15篇

當看完一本著作後，大家一定對生活有了新的感悟和看法，何不寫一篇讀書筆記記錄下呢？那麼我們如何去寫讀書筆記呢？以下是小編為大家收集的《卓有成效的管理者》讀書筆記，歡迎閲讀，希望大家能夠喜歡。

《卓有成效的管理者》讀書筆記1

《卓有成效的管理者》是彼得·德魯克的一本經典之作，在四十年後的中國，被公認為年度最值得閲讀的十本書之一。相對於其他深奧難懂的管理學著作，這本書的確稱得上“簡單”，書中八個章節闡述五個重點，條理清晰，字字珠璣。由於我的職業生涯才剛剛開始3個月，以前在大學中學到的管理學知識很淺顯且由於對管理學那些大部頭的理論著作有一種天生的畏懼感，所以，這本書在我看來，還是有一些地方沒有完全看懂。

德魯克首先是一個社會生態學家，一個社會生態學家對管理學有這麼深的見解真的很不容易，但是不可否認的是，兩個同屬於一個大的學科範疇內的研究方向。從表面上看起來兩個研究方向可能風牛馬不相及，但是深入推敲後，往往能結合兩者共同具有的優點得出超乎想象的成果。或者説，用完全不同的學科眼光去看待以前看了千百遍的現象、定理、公式、規律，可能會有不同的發現。

比如很多心理學家研究管理學，用心理學理論和眼光去看待公司管理，得出很多經典的管理心理學定理，並獲得諾貝爾獎。這其實是一個眼光的問題，也是一個看事情角度的問題。早年一個很流行的廣告，一個小女孩告訴自己的媽媽，蘋果裏有星星，媽媽不相信，“蘋果裏怎麼會有星星呢？”小女孩把自己的媽媽拉過來，把蘋果橫向切開，裏面果然有星星！原來，我們從小就被教育成切蘋果要縱向切開，從來都沒有嘗試過橫向切開會有什麼發現，但是可愛的孩子沒有經過定勢思維教育的訓練，敢於大膽的嘗試，於是，從蘋果裏發現了美麗！

這是一本很簡短的書，除了第一章標題“卓有成效是可以學會的”，強調讀者卓有成效學得會，以及最後一章結論：管理者必須卓有成效，強調讀者一定要學，一定要會。在短短的175頁，八個章節當中，提出了五個重點，依序為時間、貢獻、發揮人的長處、要事優先以及有效的決策。夠簡單了吧，只要你學會掌握時間，重視貢獻，發揮人的長處，學會要事優先以及做有效的決策，就可以卓有成效，成為一個卓越的管理者。

簡單歸簡單，學得會不等於做得好，很多武俠小説中的男主角，剛開始時只是一個什麼都不懂的愣小子，後來偶得一武功祕籍，剛開始練時，還很稚嫩，但是，經過不懈的努力，苦練了N年之後，終於成為名震武林的大俠。卓有成效的五招，也必須要通過不斷地實踐，最終才能將追求卓越變成一種習慣，才能發揮出無窮的威力。

在一個公司中卓有成效講究的是績效，績效的好壞，要有個客觀的標準。判定的結果才會讓人心服口服。讓知識工作者心服口服，是件非常重要的事，只要心服口服，可以讓他們將原本是外界的目標壓力，轉化成內心追求成長的動力，不用浪費精力為落後找藉口，專心致志為超前找答案。只要同輩做得到，不服輸的自己也可以做得到。卓有成效的個人，像是一個火種，星星之火，可以燎原，刺激每個人成長，幫助公司成為一個卓有成效的組織。

德魯克老前輩將管理的適用性擴展到了非常廣泛的範疇，組織類型從企業延展到了幾乎所有的各類社會組織。只要有組織就需要管理，同時只要需要做決策就需要管理者。“管理”不再是高層經理的特權，管理者的隊伍擴大了，管理者泛指知識工作者、經理人員和專業人員，不論其是否有下屬，不論職位高低，只要是因為其職位和知識他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策。而不論職位高低，只要你是一位管理者，就必須力求工作有效。

作為一個教育行業的公司，其核心工作是整合學校、老師、家長和社會培訓機構等這些社會資源，最大化有效利用各種社會資源創造價值，其從業人員的工作，絕大部分是組織、整合、協調、溝通及管理。因而，在公司內部絕大部分員工應屬於管理者的範疇，管理者不應只侷限在中高層人員，也不能只侷限在有下屬的人員。公司在分析企業內外部環境及自己優劣勢的情況下，適時提出了戰略目標，怎樣去實現這一戰略目標有賴於公司絕大部分員工卓有成效的工作，也即是他們成為卓有成效的管理者。

這是我讀書的一點點感想，書中還有很多地方我似懂非懂，以後要加強管理學方面的學習。

《卓有成效的管理者》讀書筆記2

一口氣把《卓有成效的管理者》這本書讀完，深有感觸。

全書以提牽引與實際的管理實踐聯繫甚為緊密，此書還非常確定的回答了一個問題“卓有成效是否可以學會？”答案是肯定的。與此同時發現自身在管理實踐中確有很多方面考慮欠周全。

書中開篇向我們展示了什麼是管理者，書中將“管理者”的定義擴大為能為組織作出貢獻的知識工作者均可稱之為“管理者”。我認為，現代意義的管理者可以有更為寬泛的理解，即擁有“管理需求”的人均可稱之為管理者。這是一個泛概念。例如一個清潔工，他需要管理自己的工作以及支配自己因以怎樣的方式和時間來完成工作，只要自身有“管理”這方面的需求，那麼，我認為他就可以稱之為管理者，至少是自我管理者。

對於管理者，真正的制約不是金錢或是其他資源，而是時間。所有的資源都可以創造而唯獨時間是無法被創造且是絕對固定的。但由於他的免費，很多人都忽視了。那麼，對於這樣真正稀缺和高價值的資源，我們應當給予絕對的重視和精確的管理，把自己的時間花在真正創造價值上。這裏，德魯克提供給了我一個方發，抽樣記錄自己一個月的時間消耗，不要事後回憶，要馬上記錄，這樣可以不斷查看自己的時間支出，以作出正確調整。此外，德魯克還提出，時間應當整塊運用而不是零散支出，比如一個報告，我花3小時寫完要比我每天10分鐘花18天寫完質量高出許多，這點我深以為然，並在實際中應用。

管理者自身還應當準確定位自己在組織中的位置，想清楚自己能貢獻什麼。這是我作為SIFE隊長和學生會副主席欠思考的問題，在SIFE，考慮的事項過於細節，求全責備，結果弄得自己比較疲憊，周邊的夥伴也跟陀螺一樣跟着我轉。與此相比，在學生會我就不盡責了，很少主動策劃事情，更多的是事來受命，雖能解決問題，但畢竟未能作到自己的最好（做到自己的最好也未必就是最好，人際關係等方面的考慮），如此説來只是説明自身未能很好的給自己定位，以明確自己在組織中的“貢獻點”在何處。想清楚這個，還需要重點花功夫的就是人際關係和有效會議了，通過這兩者來控制組織的作為以及體現自身的貢獻。

組織中的人不可能勸全是“通才”，往往是各種人才都有，這樣的組織也才平衡。從我的角度來開展工作就需要明確他們各自的長處和需求是什麼，然後關注他們的長處併發揮他們各自的長處來提高業績，而不是把焦點放在短處，這樣往往選出來的人是“不差的人”，而組織需要的是“優秀的人”哪怕只在一方面。但這並不是不考慮短板，這對於不同的工作或崗位來説有不同的標準和底線，這是我需要把握清楚的。同時，應該明確什麼事情是重要的事情，可以按照“緊急”、“重要”來劃分四個維度從而決定做事的先後順序。

我在組織中的工作其實大部分就是做決策，那麼決策的有效性就直接決定組織工作和我自身貢獻的有效性。德魯克給出了很好的參考準繩，即，以結果為導向。把所有決策的焦點放在最後的結果上，這樣就不至於偏頗。

通過此書的一些啟迪，我非常贊同德魯克先生的觀點，“管理者必須卓有成效”。否則，是對社會資源的一種浪費。

《卓有成效的管理者》讀書筆記3

西方諺語説：“別人是魔鬼”，生活中我們無不在與別人的比較中前行，別人是動力，也是苦惱的來源。通過與別人比較，激起自己的熊熊慾火來催動進步是常用方法，但有時卻是以全民鬱悶為代價的；而立足自我，以知識的温情驅動自我發展是另一種方法，進速雖慢，卻如胡適先生所言，“進一寸有一寸的歡喜”。我相信，德魯克《卓有成效的管理者》正是這樣一本有温情的書，他説，管理者性格、相貌、經歷、所處的環境千差萬別，但我們不必因此而沮喪，因為基於自我的卓有成效是可以學會的。

作者認為，“有效”是指使能力、資源產生更多更好的成果。而在組織中，凡能達成有效性的個人，都可以管理者視之。然而，無論有何種個人特點，管理者處於管理位置時，往往會受到制約。這些制約包括：沒有“屬於自己的時間”，時間總是屬於客户；忙於組織日常運營，卻沒時間思考關於組織的重要事務；自己的才能不能轉化成對組織的貢獻而被接受；受限於組織內部的侷限，難以觀測到組織外部的變化趨勢而把握機會。沒有時間思考使人盲目，沒有可讓人接受的貢獻使人產生懷才不遇的感覺，受制於組織內部使人短視。本文根據《卓有成效的管理者》一書，整理彼得·德魯克給出的解決以上三個問題的方法。

關於時間管理

對時間的運用關鍵在於“保留出相當份量的連續性整塊時間”。斷續的、碎片化的時間不足以完成與思考有關的事務，這就是為什麼我們每天花費了大量時間，卻常常感到疲憊和無助。為解決這一問題，需要診斷出“病因”。浪費時間的原因有這麼幾種：首先，缺乏制度遠見，將時間浪費於解決重複危機之中。例如，某公司經常出現庫存危機，不得不花時間解決庫存問題；而建立可行的制度，如定期盤點，就能避免該種情況的出現。其次，人員過多，“三個和尚沒水喝”的情況就會出現，管理者不得不花時間解決人際問題，而佔用了完成實際任務的時間。再次，組織不健全，表現為會議過多。除了傳達上級精神一類的會議，多數會議的目的是“會商而決議”，而會議多、時間長，説明組織中職位結構不當，不能及時有效做出決策。最後，信息功能不健全，表現為漏報信息、錯報信息等，作為代價，個人和組織不得不因信息錯漏而付出時間成本。

為了抓住“整塊時間”，管理者應當把握時間管理的方法和事有優先的原則。人們往往低估完成一件事所需要的時間，喜歡同時做幾件事，最後只好手忙腳亂的趕工。為了避免此類窘境發生，把重要的事情放前面先做，每次只集中精力做好一件事。在調查中作者發現，一位卓有成效的管理者，一週中會拿出幾個完整的上午時間來集中解決重要事務。找出重要的事情也是一種能力。對於管理者來説，壓力會干擾其判斷一件事是否重要。作者認為，應當將主要精力放在正在進行的工作上，而非被壓力驅動，因為壓力往往來自過去，而管理者應當面向未來。過去慣常的榮光不保的壓力會干擾管理者，致使其將抱殘守缺、紙糊危牆作為重要的事，但此時，真正重要的事應當是面向未來，推動變革。

針對這樣的現象，作者提出了確立優先次序的原則：

1、重視將來而不重視過去。

2、重視機會而不是隻看到困難。

3、選擇自己的方向而不盲從。

4、目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。如此，管理者會知道什麼事該去做，什麼事不必去做。同時，管理者還須明白兩個與管理時間相關的道理——學會授權、不浪費別人的時間。對授權的理解——授權不是讓別人做自己的事，而是把別人能做的事情交付給別人，而使自己做自己應該做的事。管理者不能浪費自己的時間，更不能浪費別人的時間，須知浪費組織中任何一個人的時間，都會導致組織的無效。

關於人的管理

一個組織中乃至整個社會中的人的關係無非可以分為兩種——人與自我的關係，人與其他人的關係。人與自我的關係——瞭解並悦納自己，而自我卻無往不在人與其他人關係的籠罩之下，是否為別人所接受會影響到個人對自我的認知。管理者期望自己的價值、能力、資源為別人接受，然而，有時會事與願違，這時，懷才不遇就產生了。作者致力於避免此類不良情緒的產生，並提出瞭解決方案——着眼於貢獻，而不是展示。管理者應該思考如何將自己的能力與資源轉化為對別人的貢獻。貢獻是指：第一，直接成果，即對組織和其他人帶來什麼。比如醫生利用自己的知識為組織帶來的直接成果是治好病人，這裏的貢獻就是將自己的知識、能力、資源轉化成對組織、他人有益的具體而實在的事情。第二，樹立新的價值觀以及對這些價值觀的重新確認。價值觀有導向作用，如果導向相反的方向，對組織的衝擊是巨大的，因此需要有人為價值觀重新確立做貢獻。

作者舉了美國農業部的例子，當時有兩種價值導向——提高現代農業生產力還是保障自耕農生活。發展現代農業勢必會損害傳統自耕農的利益，而保障自耕農生活則會阻礙生產力發展。管理者的貢獻正是體現在對價值觀的整合並給予新的解釋之中。第三，培養並開發明天所需要的人才。尋找繼任者是管理者對組織的又一貢獻，舉個我們熟悉的例子，諸葛亮找到了繼任者姜維，推薦了費禕、蔣琬，保證了蜀漢這一“組織”的延續。培養明天所需的人才可以説是管理者最後的貢獻吧！當管理者着眼於貢獻時，就會漸漸學會處理人際關係：為了自己的貢獻而與其他部門精誠合作，啟發下屬為了貢獻而設定目標而不是監管下屬，個人發展注意貢獻而不是受他人干擾。

作為管理者，與他人的關係也是至關重要的。在以完成任務為目標的組織中，管理者都知道“公事以外”才是朋友，在實際操作中是不容易的，在“公事”中用人是個永恆的話題。作者總結了四項用人的原則：第一，不設置只有“上帝”才能勝任的職位。人們往往期待聰明、果毅，知識豐富而充滿熱情的全才來出任某一職位，而事實是少有天才，更多的是中人之才。如果一個職位多個人都無法勝任，那麼，取締它。第二，職位設置要嚴格，涵蓋要廣泛。不設“上帝”職位不代表職位取得就是簡單地、職位任務就是單一的。職位設置的原則是因事設崗，但職位任務不能過於單一，否則會使人頓生單調感且不利於個體發展。第三，用人時先考慮某人能幹什麼，而不是先考慮職位需要什麼。先“認識”人是要務，只考慮職位需要，往往會忽視人的其他才能，因為一個人雖不適合此崗位但有可能適合彼崗位。第四，用人之長，容人之短，並設法讓其知道自己的短處。組織既然以完成任務為目標，不是以選拔“美德標兵”為目的，管理者一定要學會發揮別人的長處。美國南北戰爭時，林肯總統三易其帥，最後選擇了酗酒成性的格蘭特將軍為統帥，原因很簡單，“只有他能領導北方打勝仗”。當然，容忍他人的短處不代表置之不顧，而是讓其人也認識到自己的短處。二戰時，馬歇爾將軍提拔艾森豪威爾，而豪威爾的短處是戰略眼光不足，馬歇爾有意將他安插在作戰計劃部門，有了這段經歷，豪威爾更能發揮他在組織和策劃方面的長處。對於短處，並不一定要求改正到如長處一樣高明，不過是像孫權對呂蒙説的那樣，“吾欲卿致經作博士邪，但當涉獵，見往事耳”，不過是提個醒兒罷了。這是處理下級關係——用人的道理，對於上司，管理者要做到不惟命是從，從正確的事情着手，並以上司能夠接受的方式向其提供建議。

關於決策

短視會誤導決策，關於如何決策的練習也是對視野的培養。作者認為，決策的關鍵在於定性，即判斷面對的問題是怎樣的問題，並根據問題的性質做出反應。根據書中對電腦的態度來看，作者是對定量的判斷存在懷疑的，他更支持管理者擁有自己定性的判斷，不知作者若能生活在今天，對大數據會有怎樣的見解。總之，作者認為，決策前需要辨清事件的性質。問題事件可以四類：第一類是真正經常性的問題，比如生產方面的問題，生產材料短缺、成本過高等。第二類是特殊情況下，偶然發生的經常性問題，比如公司合併，對一個公司來説，這類事件可能是特殊的、偶然的，但在企業界這是經常發生的有例可尋的事件。第三類，首次出現的經常性事件，當企業進入一個全新的階段，可能面臨新的經常性事件，該類事件首次出現就屬於這一類。

第四類，真正偶然的特殊事件，無例可循並以後發生的可能性很小。區分這四類問題對管理者來説意義非凡，因為對經常性問題的決策，是可以通過制定制度、遵循慣例來解決的，而偶然性問題才迫切需要有效的決策。管理者的決策失誤在於：一是將經常性問題視為偶發性問題，每次都要費心力解決而不是形成有效解決此類問題的制度，這是對時間的浪費。二是將新問題當作經常性問題，用舊制度解決新問題，破洞會越補越大，對組織來説是危險的。三是對無法掌握問題的本質，不能切中肯綮。四是隻看部分，未見全貌，決策時往往缺乏針對未見部分採取的措施。

除了定性，決策還應當考慮的是：邊界條件、正確的決策是什麼、如何化決策為行動、信息反饋制度。邊界條件是指在某一特定時期解決某一問題應達到的最低要求。例如，弗蘭克林·羅斯福總統一上任時訂立的目標是經濟復興，然而當時美國經濟危機已經加深到了一定的程度，這個目標難以完成，羅斯福總統不得不轉換邊界條件，轉而政治改革，改變保守的姿態，鋭意改變，為經濟復甦助力。清楚地認識邊界條件，是正確決策的前提。管理者要明確正確的決策是什麼，而不是讓人接受的決策是什麼。花時間考慮是否能被別人接受，又怕他人反對，往往會浪費時間。當然，凡事有例外，在某些維持性組織中，“和稀泥”、“打太極”是不可缺少的。知道了正確的決策，就要化決策為行動：明確誰該瞭解這項決策，應採取什麼行動，誰採取行動，行動應如何進行，怎樣才能使決策得到遵循。

在決策中，還要建立一項信息反饋制度，決策是人做的，而人是會犯錯誤的，為了防止發生錯誤，需要不時的反饋，這也是法約爾管理五項職能中“控制”一項要做的事。除了上述幾項因素，作者特別強調了反面意見的作用。通用的阿爾弗雷德·斯隆對此十分在意，某次會議中由於全體一致，他甚至宣佈散會下次再討論，直至有反對意見出現。反對意見的作用作者總結了有三點：首先，保護決策者不被組織中某一特定團體俘虜。組織中往往有不同的利益團體，不同的聲音代表不同團體的聲音，當一種聲音掩蓋了其他聲音時，是不妥當的，需要找到背後的原因。其次，反對的聲音，往往可以被視為“另一種方案”。一致性決策不代表是正確的決策，當一致性決策走投無路時，反對意見會成為救場的“PlanB”。最後，反對意見可以激發組織成員的想象力。千奇百怪的構想本來就是對思維的訓練。

組織中，管理者必須卓有成效，這是多麼令人激動而惆悵的事情。令人激動之處在於“卓有成效”是一個富有挑戰性的詞語，而令人惆悵的是，為了“卓有成效”，又要放棄多少對個人來説極其美好的東西呢。

《卓有成效的管理者》讀書筆記4

彼得·德魯克是一個具有魔力的管理大師，每次讀他的書，總是棒卷在手，思維頓開。雖然他的書我已經讀了很多，有的已經讀了數遍，甚至開了專門的培訓講題，比如眼前這本《卓有成效的管理者》。

第一次聽到這個名字是在20xx年11月，學校派我去參加在北京召開的紀念彼得。德魯克去世一週年紀念論壇，與巨匠的作品對視，從此愛上，一發不可收拾。

和今天許多掛着管理大師名頭的作者不同，彼得。德魯克是一位深入企業實踐、並基於實踐提出解決辦法的實戰型管理諮詢者。避開艱深的術語，通俗易懂地傳遞管理者的實踐，是這位現代管理之父著書的特點，在他的書中，我們幾乎看不到管理模型和數據分析，有的只是一位長者、智者娓娓道來的智慧分享。

彼得德魯克是一位真正的以第三方身份深入企業，以“影子”觀察者的視角透視企業或成功、或失敗的經驗和教訓，尤其關注管理者的行為規律，進而提出切實可行的解決方案。並從多個案例中找到規律性的東西，加以提煉昇華，最終成書。

這和我們通常意義上説的企業家自己著書立説又有不同，企業家成功地經營了企業，便總結經驗著書立説固然很有借鑑意義，但由於身在其中，往往容易流於個體的經驗主義，或禁不住地誇大些東西，掩蓋些東西，讓讀者看到的總是被粉飾後的案例和觀點。

彼得德魯克是一位高產作家，一生著書立説39部，且幾乎都成為了世界管理界的重量級暢銷書，每一部書都是觀點詳實，通俗易懂。我最愛讀、也是受其影響最深的有三部，《卓有成效的管理者》、《成果管理》、《管理：任務、責任、實踐》等。

昨日整理書櫥，再次翻閲《卓有成效的管理者》這本書，忍不住又腦洞大開，立刻將其部分觀點融入到下週我即將開設的課程裏，並輔以現實案例。

感謝大師，這才是真正的管理雞湯。

附錄：讀《卓有成效的管理者》對管理者最有啟發的幾個觀點

時間管理：卓有成效得管理者並不是一開始就着手工作，而往往從時間安排入手。他們並不是先做計劃，而是先去了解自己的時間都花在了哪裏，然後儘可能地管理好自己的時間，把時間用在最能產生效率的重要的事情上。它包括三個步驟：記錄時間、管理時間、合併時間。

人員管理：如果企業管理人員10%以上的時間花在處理人際關係問題上，花在解決糾紛問題上，花在權力之爭和對合作的質疑上，那就説明這個工作組裏的人肯定是太多了，人們彼此侵犯，造成績效阻礙，而不是實現績效的手段。

管理者溝通：上級越是強行對下屬灌輸些什麼，下屬就越是可能聽不到正確的信息。下屬會選擇自己願意聽的東西，而不是你説的東西。

重視貢獻：卓有成效的管理者應該常問問自己：我對我所在的組織做了什麼貢獻？對貢獻的承諾，就是對卓有成效的承諾。沒有這種承諾，一個人就會自欺欺人，欺騙他服務的組織，欺騙與他一起共事的同事。

自我管理：管理者集中金幣得首要原則是擺脱已經不再有價值的過去。“放棄事情”得清單比“要做事情”的清單更重要。

以上當然不是本書的全部觀點，若想完整學習，不妨親自捧卷在手，與大師零距離對話。

《卓有成效的管理者》讀書筆記5

管理者做事必須有效。這是本書第一段落的結語，因此我們必須思考，什麼樣的工作效果才能稱的上是卓有成效呢？由此反思我們自己日常的工作，是不是達到一個執行者應該達到的有效性呢？

書中不止一次的提出，想要提高管理者的績效和成就，使工作達到令人滿意的程度，唯一可行的辦法，就是提高有效性。而一位管理者，如果不能有意識的努力去察覺外部世界的變化，組織內部的事物必將矇蔽他，使他看不見真正的現實。卓有成效的管理者都應該有這樣一個特點，善於學習以培養或者提升自己的工作能力。換句話説，卓有成效其實就是一種後天培養的習慣，是日常工作的實踐的綜合能力。書中也提出，想要成為一名卓有成效的管理者，必須在思想上養成幾個習慣。

★有效的管理者知道應該將他們的時間用在什麼地方；

★有效的管理者重視對外界的貢獻；

★有效的管理者善用利用長處：包括自身的長處，上司屬下或者同事們的長處；

★有效的管理者善於做出有效的決策。

以上都是卓有成效的要素，也是我們可以日常思考的一些重點。

《卓有成效的管理者》讀書筆記6

1.他一生致力於在延續和變革之間尋求平衡，創新是保持動態平衡的變革手段，而延續的基礎則是維繫人類社會存在的那些 普世價值觀，包括同情與包容、誠實與正直，以及讓個人享有自由與尊嚴並同時承擔起責任。

2.管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生。這使我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患於未然，將例外管理變成例行管理。

海爾：創造了日清工作法，即日事日畢，日清日高，將每項工作的目標落實到每人、每天，形成事事有人管，人人都管事的氛圍，大到一台設備，小到一塊玻璃，都有人負責。每天下班前要根據目標對工作完成的情況日清，而日清的結果又與其本人的獎罰激勵掛鈎，這樣便形成了目標、日清、激勵三者間的閉環優化和良性循環。

3.德魯克所言，在組織而言，需要個人提供其貢獻，在個人而言，需要組織作為達到個人目的的工具。即每個人對組織的貢獻，是體現在如何能以最快速度去創造和滿足用户的需求；而組織為個人所提供的工具，就是要支持其實現這一速度。

正如德魯克所言，總有人單獨作戰，無一部屬，然而仍不失為管理者。

4.但是判斷管理者的標準並不是下屬的多少，而是其成果對公司的影響。德魯克將那些促進機構有效運轉，負有行動和決策責任的知識工作者都稱為管理者。 並提出了現代組織管理的核心在於自我管理的思想。

5.德魯克認為：作為一個有效的管理者，必須在思想上養成如下的習慣：

（1）知道如何利用自己的時間；

（2）注意使自己的努力產生必要的成果，而不是工作本身，重視對外界的貢獻；

（3）把工作建立在優勢上他們自己的優勢，善於利用自己的長處，上級、同事和下級的長處；

（4）精力集中於少數主要領域；

（5）善於做出有效的決策。

6.管理者的價值在於依靠自身的知識、才幹和貢獻意識，促進組織產生成果。

7.孔子曰：物有本末，事有終始，知所先後，則近道矣。

8.第一個決策要領是，弄清決策事項的性質。有效的決策者絕不會就事論事尋找對策或方案，而總是把遇到的麻煩當做表面現象，相信真正的問題一定隱藏在背後；必須設法弄清楚事實，弄清楚這是一件什麼事情，弄清楚事情的本質和全貌；然後形成思想觀念，形成所謂的高層次概念性認識；最後從高層次觀念入手，尋求解決問題的系統方案。

9.對有效的管理者來説，真正需要做的決策不會太多，也不可能太多。這裏的.關鍵是，要學會區分例常事件和例外事件，學會制定原則、政策、制度或規程，通過授權，讓工作者或當事人去處理重複發生的例常事件。

10.第二個決策要領是，確定目標及其邊界條件。

《卓有成效的管理者》讀書筆記7

時間管理有效性的三個基礎;

記錄時間

管理時間

統一安排時間

時間對管理者的壓力

在時間管理之前，管理者一定要認識到，時間對於他是有壓力，他並不是隨時可以控制時間，甚至沒有太多自己的時間。只有意識到自己的現狀和無法避免的問題，才能促使其積極的應對時間管理。

【這點我深有感觸：因為我習慣早起，並且下班時間較長留在辦公室去處理一些東西，很多時間看起來都花在自己身上，但是其實最終產出是怎麼樣，哪些時間是否真的用到了應該用到的事情上面，這個是不得而知的。

如何診斷自己的時間

第一步：記錄其時間耗用的實際情況

【這個是我馬上要去做的事情：從今天開始，準備一個小本本跟進每天的時間花費狀態(其實這方面應該是有很好的工具的，但是既然現在沒找到，那就先從手記開始)】

第二步：做有系統的時間管理

1.首選找出什麼事根本不必做，這些事做了也完全是浪費時間，無助於成果

【太多，太多了，感覺自己每天都在救火，但是其實都是一些非生產性的機械內容，稍加培養，完全可以交接給小夥伴去做】

2.時間記錄上哪些活動是可以由別人代為參加而又不影響效果的?

【很多，可以列出很多出來，都是淚】

3.還有一項時間浪費的因素，是管理者自己可以控制並且消除的，這項因素就是：管理者在浪費別人的時間

【這點讓我耳目一新：的確有時候太關注自己的時間，卻忘記了下屬的時間是否被自己佔有，這點要好好注意和找小夥伴反饋下】

消除浪費時間的活動

1.找出由於缺乏制度或者遠見而產生時間浪費的因素

一項重複出現的危機應該是可以預見的

同一個危機如果反覆出現，往往是疏忽和懶散造成的

【嗯，的確現階段很多問題都是因為我這邊的疏忽懶散造成，有時候居然回去依賴個別成員去落實，其實他們都不怎麼知道做的事情】

2.人員過多，也常造成時間浪費

判斷人員是否過多，有一個考的住的標準

如果一個高級管理人員，不得不將工作時間的1/10花在處理所謂“人際關係問題”上，花在處理糾紛和摩擦上，處理爭執和合作等等問題上，那麼這個單位就嫌人數過多了。

【好吧!再次證明我們這邊人員的利用並沒有做的很好】

3.另外一個常見的浪費時間的原因，是組織不健全。其表現就是會議太多。!

【是的之前會議太多，其實是管理者缺乏主見的表現】

4.最後一項浪費時間的因素，是信息功能不健全、或者信息表達方式不當。

【嗯嗯!要好好加強自己的溝通能力】

統一安排可以只有支配的時間。

【先從堅持早起開始，然後規劃自己的時間，利用番茄鍾，工作四象限和分段，分模塊來處理不同事情】

《卓有成效的管理者》讀書筆記8

買書的初心其實並不是我自己想做一個管理者，而是想看看別人是否是一個卓有成效的管理者。但是閲讀了大部分內容以後，我發現其實不必要關心自己是不是管理者，因為我們每個人其實都是自己的管理者，管理自己每天的日常工作、時間、決策等等。其實它對我們的幫助還是比較大的，可以從多個緯度來幫助我們怎樣合理的管理自己的工作方式。我們也可以從另一個角度去觀察作為領導者，是不是作出了一個合理的決定以及我們怎麼面對這些情況。

卓有成效是可以學會的作為管理者必須是卓有成效。智力、想象力以及知識，都是我們重要的資源。但是資源本身具有一定的侷限性的，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉化為成果。

為什麼需要卓有成效的管理者對於“體力工作“而言，我們所重視的只是“效率“。所謂的“效率“，可以説是“把事情做對“的能力，而不是“做對的事情“的能力。體力工的成果，通常可以用數量和質量來衡量。知識工作者並不生產本身具有效用的產品。他們需要把自己的想法應用到實際行動上。因此，知識工作者必須做到一些體力工作者不需要做的事，他必須具有有效性。

誰是管理者在這裏，將“管理者“泛指知識工作者、經理人員和專業人員。由於其職位和知識，他們必須在工作中做影響整體效果和成果的決策。

管理者的時間往往屬於別人，而不是屬於自己；管理者往往被迫忙於“日常運作“，除非敢於採取行動改變周圍的一切；管理者本身處於一個“組織“之中。只有當別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才算有效；管理者是身處一個組織的“內部“，受到組織的侷限；

我們只有通過改進工作的手段來充分發揮人的能力，而不應該期望人的能力突然的提高。我們需要學會建立這麼一種組織的方式：若某人在某一重要領域具有一技之長，就要讓他充分發揮這一特長。我們不能一味的拔高能力的標準來期望管理者的績效，更不能期望萬能的天才來完成績效。

考慮到組織的需要，有效性應該受到優先的重視。同時，有效性也是管理者達到目標和績效的必要手段，因此更應該受到高度優先的重視。

卓有成效可以學會嗎？

有效性並不是一種天賦，它是可以培養和學習的。那麼我們從哪些方面來學會卓有成效呢，首先我們需要有一個認識就是：人人都具有做好該做的事情的能力。卓有成效的管理者有一個共同的特點，那就是他們在實踐中都要經歷一段訓練，這一訓練使他們工作起來能卓有成效。所有有效性是一種後天的習慣，是一種實踐的綜合。下面的五項是要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養成的習慣：

有效的管理者知道他們的時間用在什麼地方；時間管理，時間的有效性；

有效的管理者重視外界的貢獻；作為一個管理者或者一個普通工作者，主要的任務就是貢獻；

有效的管理者善於利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處；

有效的管理者集中精力於少數重要的領域，在這少數重要的領域中，如果能有有效的績效就可以產生卓越的結果；

有效的管理者必須善於做有效的決策；

管理者經常受到種種壓力，迫使他們不得不花費一些時間在非生產性的和浪費時間的事物上。

對於管理者來説，他在組織中的地位越高，組織對他的時間要求往往越大。每一位知識工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時間做整塊的運用。如果將時間分割開來零星使用，縱然總時間相同，結果時間也肯定不夠。

組織人數越多，有關人事的決策也肯定越多。對於人事的問題決定的太快，很容易鑄成錯誤。人事決策往往需要大量的時間，因為決策所涉及的一些問題，只有在反覆考慮多次之後才能看清楚。

今天的生活水準之所以提高，是以不斷創新和變革的經濟為前提的。創新和變革，形成了對管理者時間的過度需求。如果時間短促，一個人就只能考慮他已經熟悉的事只能做他曾經做過的事情。

《卓有成效的管理者》讀書筆記9

“這是一本好書，不能只看一遍！”，是我拜讀了彼得.德魯克的名著《卓有成效的管理者》的第一感覺。他闡述了一個核心觀點就是是：對組織負有責任，能影響組織經營成果的人，就是管理者。管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學會的。全書只有167頁，很多觀點鏗鏘有力，發人深省。此書看完，不由得反思，自己做到了幾分呢？

通過閲讀我感到要成為一個卓有成效的管理者一是重視目標和績效管理。二是做好工作、個人時間管理。三是用人所長。四是有效決策。要做好以上四點，首先通過確定自己的工作目標，讓手頭的各項工作更有計劃性。使自己的日常工作始終圍繞目標進行，通過責任意識將計劃的執行到位，保證工作目標的實現。而現實中車間的工作目標就是安全生產，要通過車間、工區每個人的努力來實現。這要求我們必須要精誠團結，通過各種工作方法、激勵考核機制來實現安全生產目標的實現。

其次管理好時間，要更好的實現安全、工作目標，同一時間專注一件最重要的事情，或優先做一件事，這樣才能做到最好。大家都會根據當前的情況，做一個計劃，執行。我們通常是想到了，做個計劃，做着做着，計劃亂套了，後續的就更無從談起了。這就要求必須慎重設定自己工作的優先順序，將寶貴的時間資源進行合理的分配。時間管理的最終目的是有效利用時間，因為時間是沒有任何彈性，誰也不比誰多。得弄明白，做什麼事情花的時間是有效的，如何做是有效的。比如當前安全生產中道岔是我們當前安全的“牛鼻子”，那就必須將更多的精力放在道岔的維護整治上，始終確保道岔有一個良好的狀態。高鐵沒有點外作業，只有通過夜間天窗來發現並解決問題。人夜間的精力是很難調整到和白天一樣的工作狀態。怎麼能夠保證安全，那就必須運用好先進的監測檢測手段，通過科學科技的辦法來分析發現設備的問題隱患，來實現精準、點穴式的維修。那就必須確保一套完整、功能良好的監測檢測設備。往往過去我們忽視了這些監測檢測設備的運用，也發生了可以通過預防控制不應該發生的設備故障。吃了不少虧。

發揮每一個人的長處，使他在車間、工區團隊中做出最大貢獻，這是我們管理有成效的目的。就要求我們根據日常各項工作中的不同、變化，通過合理的對每個參加這項工作的人員做出客觀的評價，併合理搭配、進行性格互補和優勢互補，知人善用、挖掘人才、激發潛力。比如車間、工區日常天窗工作就能看出同樣的工作任務，技術業務能力互補的人一組完成的工作要比同樣能力、性格脾氣相同的人一組完成的質量效率要高。

決策的重點不是解決某一具體問題，而是需要解決一系列問題，如果僅僅關注某一個問題點的話，那麼相似的問題可能還會再犯。書中給出了5個決策要素如下：

一是瞭解問題的性質，經常性問題，要規範和流程解決；

二是找出解決問題的邊界條件；

三是仔細思考解決問題的正確方法是什麼；

四是確定的解決方案是必須可執行；

五是重視執行過程中的反饋。每個管理者每天要做很多決策，這必然分散注意力，降低決策的效益。這就要求我們首先要關注工作核心，集中有限的精力投入到影響安全生產的工作上，從關乎安全的目標，按工作的輕重緩急安排先後順序，充分發揮車間全體人員的能力、經驗、特長，總結過往經驗的基礎上做好綜合分析研判，把握機遇，進行有效的決策，完成車間工作的奮鬥目標。加強人員能力培養，強化時間管理和進度過程控制，時刻強調有效決策，做到順時應勢。

這本書特別值得閲讀，它帶給我的思想震撼當然不只以上幾點。目前重要的目標是充分領會並實踐書中自我管理方面的建議，找到自己最適合方向，集中精力做事，時間安排上堅持要事優先原則，在車間各項工作中發現他人的長處，相信只要領悟並堅持書中法則，就一定能逐漸成為一個卓有成效的管理者！

《卓有成效的管理者》讀書筆記10

美國德魯克編著的《卓有成效的管理者》一書論述了一個管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學著作之一。以下是讀書筆記摘錄：

1.他一生致力於在延續和變革之間尋求平衡，創新是保持動態平衡的變革手段，而延續的基礎則是維繫人類社會存在的那些 普世價值觀，包括同情與包容、誠實與正直，以及讓個人享有自由與尊嚴並同時承擔起責任。

2.管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生。這使我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患於未然，將例外管理變成例行管理。

海爾：創造了日清工作法，即日事日畢，日清日高，將每項工作的目標落實到每人、每天，形成事事有人管，人人都管事的氛圍，大到一台設備，小到一塊玻璃，都有人負責。每天下班前要根據目標對工作完成的情況日清，而日清的結果又與其本人的獎罰激勵掛鈎，這樣便形成了目標、日清、激勵三者間的閉環優化和良性循環。

3.德魯克所言，在組織而言，需要個人提供其貢獻，在個人而言，需要組織作為達到個人目的的工具。即每個人對組織的貢獻，是體現在如何能以最快速度去創造和滿足用户的需求;而組織為個人所提供的工具，就是要支持其實現這一速度。

正如德魯克所言，總有人單獨作戰，無一部屬，然而仍不失為管理者。

4.但是判斷管理者的標準並不是下屬的多少，而是其成果對公司的影響。德魯克將那些促進機構有效運轉，負有行動和決策責任的知識工作者都稱為管理者。 並提出了現代組織管理的核心在於自我管理的思想。

5.德魯克認為：作為一個有效的管理者，必須在思想上養成如下的習慣：(1)知道如何利用自己的時間;(2)注意使自己的努力產生必要的成果，而不是工作本身，重視對外界的貢獻;(3)把工作建立在優勢上他們自己的優勢，善於利用自己的長處，上級、同事和下級的長處;(4)精力集中於少數主要領域;(5)善於做出有效的決策。

6.管理者的價值在於依靠自身的知識、才幹和貢獻意識，促進組織產生成果。

7.孔子曰：物有本末，事有終始，知所先後，則近道矣。

8.第一個決策要領是，弄清決策事項的性質。有效的決策者絕不會就事論事尋找對策或方案，而總是把遇到的麻煩當做表面現象，相信真正的問題一定隱藏在背後;必須設法弄清楚事實，弄清楚這是一件什麼事情，弄清楚事情的本質和全貌;然後形成思想觀念，形成所謂的高層次概念性認識;最後從高層次觀念入手，尋求解決問題的系統方案。

9.對有效的管理者來説，真正需要做的決策不會太多，也不可能太多。這裏的關鍵是，要學會區分例常事件和例外事件，學會制定原則、政策、制度或規程，通過授權，讓工作者或當事人去處理重複發生的例常事件。

10.第二個決策要領是，確定目標及其邊界條件。

卓有成效是管理者必須做到的事，但是在所有的知識組織中，每一位知識工作者其實都是管理者——即使他沒有所謂的職權，只要他能為組織做出突出的貢獻。

管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關鍵因素;並不是只有高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又有助於提高機構工作效能的人，都應該像管理者一樣工作和思考。

《卓有成效的管理者》讀書筆記11

曾以為是抽象大道理，但實操性很強。

事實證明，在學習時，不能自負。往往公認的經典教材，是應當認真讀，仔細讀。常讀常新。分享幾個最有價值的內容，均為書中要點析出。

怎樣才能學會“卓有成效”？

一、學會管理時間。

充分記錄時間消耗，並且分析出必要和不必要的花銷，不斷調整時間耗費。定期審查自身時間的使用。審查後，需要作出決策，即減少時間浪費。包括在行為、人際關係、工作重心上做出改變。

二、績效至上。

以成果為導向，而不僅是方法。思考如何更好地完成，而非單純地執行上司命令。思考自己還需要做什麼才能將價值最大化。在這個過程中，不斷挖掘潛力，學習新東西。

三、充分利用人的長處。

在組織中，把目光放到人的長處，而不要過多批評人之短處。要知道，沒有人是完美的。加強組織內溝通，鼓勵員工自發學習奮進。將個人目標與組織相融合。

四、做出正確的決策。

確定問題是否為經常性的，訂立邊界，避免迎合眾人。決策之後，要明確決策的告知對象和決策的完成方式，積極執行。最後，建立反饋機制。

五、要事優先。

卓有成效的管理者明白組織最重要的即是決定最重要的事情，並推動其落地。卓有成效的管理者應當具備遠見、自信和勇氣。

六、自我提升。

卓有成效的管理者會持續學習，不斷提升自己，學習各領域知識。在此過程中，養成新的習慣，破除舊有習慣。

如何做好時間管理？

一、時間管理是工具，不是目的

不要陷入為了計劃而計劃，為了管理而管理的誤區。可以尋找管理工具，但要知道行動才是達成效果的原因。

二、列好計劃，做事分優先級。

列三個ABC不同優先級的事，並一定按計劃完成。每天早晨或前一天晚上做好計劃，每個優先級最好都要安排，而非全部都是第一優先。

三、記錄時間消耗。

連續記錄自己時間的花費，並不斷與預期目標調整。要發現時間黑洞，儘快摒棄低效、無效的時間使用。

四、進一步提升時間利用價值

能不做而不影響效果的，不做；能給他人做不影響效果的，給他人做。關注反覆出現的浪費時間的行為。關注結構性問題。

五、時刻更新。

時間管理是長期的，而非一勞永逸的。所以，要不斷根據每天的新信息、新情況，更新時間安排，並找到自己做的不好的地方予以改正。

六、保留完整的時間塊

碎片化的時間無法達成高效，應該將瑣事集中處理，並且把重要的事情留作完整的時間塊去完成。

七、留出容錯的時間

計劃總會有偏差，要留出幾個小時的容錯時間，不能安排過滿。

管理者需要面對什麼樣的現實？

管理者需要面對的現實是，他們應當具有有效性，而又因不得不面臨的挑戰而很難達到有效性。

具體原因有四點：

一、別人的時間。

管理者的很多時間都耗費在處理下屬的具體事項上，而非進行全局規劃。這是時間管理的失誤，造成管理低下。

二、瑣碎的工作。

管理者很可能因日常繁重而瑣碎的工作、具體的業務，而無法分清重點，忽視了大方向上的決策。

三、融入組織。

管理者只有在其被其他人充分利用時，才盡到管理的實質。因為知識工作者是每個領域的專家，所以他們的關注點很可能是單一而不同的，管理者應當將組織的內涵融入其中，把所有人互相結合起來。甚至要利用好其他部門的人、自己的上級所能提供的幫助。

四、關注組織之外。

有效性最終看的是組織外的成果，即產品終端是客户。客户購買產品，才算是有效。但是，因為管理者自身身處組織之中，很多時候會被組織內的信息矇蔽，而分析組織外事情時，往往帶有組織內的先決思想。所以，一方面管理者要多關注組織外的信息，另一方面要減少自身被組織內信息帶偏的風險。

現在，電腦幫助管理者提供內外部環境的分析，但管理者應當小心自己失去判斷力。因為電腦邏輯只能分析給出的概念和數據，而不能分析未給出的新的現實。

怎樣處理好與同事的人際關係？有效的人際關係，有四大要點。

一、加強溝通。

管理者有可能與下屬出現分歧，特別是優秀的知識工作者，看問題的角度可能與主管不一致。此事，應當耐心詢問下屬：“你認為怎樣做才能把你的知識和能力發揮到極致？”下屬經過思考提出他認為可以做出的貢獻後，主管才有權利和責任對他所提的建議是否可行做出判斷。溝通的目的不在於對錯，而在於把事情做好。

二、團隊合作。

知識工作者往往是某個領域的專家，需要各路專家發揮自己的能動性，展現所長，而非僅僅依靠傳統的組織結構。團隊合作以貢獻為中心，每一名專家都應是團隊中負責人的成員，在具有自發性之後，還應有相應的溝通和合作。

三、提升自己。

如果對自己的要求高，則會在此方向付出努力，也就會有提升。時刻問自己：能為組織帶來怎樣的貢獻才是最大化的，為實現這些貢獻我還應該學習哪些知識。不斷提升自己，與重視貢獻是互促互進的。

四、培養他人。

管理者在提升自己的同時也要關注對他人的要求。管理者的要求是以任務為基礎的要求，以績效為導向。以此，管理者就能啟發他人，尋求自我發展。

《卓有成效的管理者》讀書筆記12

德魯克所説的卓有成效管理者的四個侷限性概括：（1）自己的時間不由自己控制（2）忙於日常事務（3）有效性通過別人得以實現（4）身處組織內部，瞭解外部世界受到侷限。

德魯克説的卓有成效的管理者的5大要素：時間管理、重視貢獻、揚長避短、要事第一、善於決策。和史蒂芬柯維總結的7個習慣有一定相似之處。

診斷時間的三種方式：（1）找出根本沒有必要做的事情（2）找出可以請人代勞的事情（3）找出自己浪費他人時間的事情。

浪費時間的因素：（1）缺乏制度和遠見（2）人員過多（3）組織不健全，表現為會議過多。（4）信息功能不健全。

如果參加會議的時間佔到總時間的1/4以上，那一定是一個浪費時間的不健全的組織。

貢獻的有效性，表現在3個方面：（1）自己工作的內容、水準和影響（2）自己與他人的關係，上司、同事、下屬等等（3）各項管理手段的運用，會議、報告等。

只有外部世界，才是產生成果的地方。

一般機構對成效的要求表現在3個方面：（1）直接成果（2）樹立新的價值觀以及對這些價值觀的重新確認（3）培養未來所需要的人才。

管理者的失敗，因素很多。常見的原因，應該是他本人在出任一項新職位時，不能或不願為適應新職位的需要而改變。

有效的人際關係的要素：（1）互相溝通（2）團隊合作（3）自我發展（4）培養他人。

一般人都是根據自己設定的目標和要求成長起來的，知識工作者更是如此。他們認為自己應該有怎樣的成就，就會有怎樣的成就。如果他們對自己的要求都不嚴，就只能原地踏步，不會有任何發展。反之，如果對自己要求很高，他們就一定能成為傑出的人物，而所費的功夫也不見得比那些沒有出息的人更多。

才幹越高的人，其缺點往往也越多。

世界上才能過來沒有發生過下屬的才幹反而害了主管的事情。

因人設事的結果，是為了安插某一個人，一大羣人都受到連累。

能建立起第一流經營體制的管理者，通常不會與周圍的同事及下屬保持過分親密的關係。

有效管理者用人之道：（1）職位不能責備求全（2）職位要求嚴格，涵蓋廣泛（3）先考慮某人能做些什麼，而不是考慮職位要求什麼（4）用人之所長的同時，必須容人之所短。

正直的品格本身並不一定能成就什麼，但是，一個人如果缺乏正直和誠實，則足以敗事。所以，人在這方面的缺點，不能僅視為績效的小指。有這種缺點的人，沒有資格做管理者。

做一項新工作，本身就是一場賭博；倘若在另聘新人來做，就是賭上加賭了。

確定事情優先級順序的原則：（1）重將來而不重過去（2）重視機會，不能只看困難（3）選擇自己的方向而不盲從（4）目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。

《卓有成效的管理者》讀書筆記13

彼得德魯克是繼“科學管理之父”泰勒之後二十世紀管理學的又一位偉大的思想大師，作為現代組織管理理論的創始人，他的諸多作品流傳至今，仍被許多大企業和組織的管理者用作指導組織管理和企業創新發展的指導原則。其中《卓有成效的管理者》一書著於上世紀六十年代，是德魯克的主要研究精力從政治社會學轉向組織管理學之後的又一管理學著作。

書中主要從卓有成效是可以學會的、掌握自己的時間、“我能貢獻什麼”、如何發揮別人的長處、要事優先、決策的要素和有效的決策共7個方面闡述，最終得出管理者必須卓有成效的結論。

德魯克指出，有效的管理者具有不同的類型，有效的管理者與無效的管理者之間，在類型方面、性格方面及才智方面，是很難加以區別的。有效性是一種後天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。

總的來説，一位真正卓有成效的管理者，一般應當具有以下6個特徵：

重視目標和績效，只做正確的事情；

一次只做一件事情，並只做最重要的事情；

作為一名知識工作者，明白自己所能做出的貢獻；

注重的是出色的績效和正直的品格；

知道增進溝通的重要性，有選擇性地蒐集所需要的信息；

只做有效的決策。

經過認真研讀結合我的實際工作和個人認知，本文將從讀書心得和實際工作體會結合的角度，從以下幾個方面加以闡述。

1、德魯克最先意識到“知識工作者”將成為社會生產力的主流，並需要不同於藍領工人的管理方法，提出了“每個人都是管理者的概念”，管理的本質是為了提升效率並創造價值，組織管理理論的發展最終證實具有“高效組織”的企業得以在激烈的市場競爭中爭得資源成為具備全球競爭能力的國際跨國公司。簡言之，德魯克將“知識分子”的組織效率問題提升到的企業生存發展的核心高度。

作為啟源設計院下屬監理公司的一名普通管理者，所面對的環境屬於知識密集型企業，管理的類型通常屬於通過知識做出決策，並管理促進組織產生成果的知識工作者。然而知識工作者的產出是需要經過思考、設計、決策等無形的東西，很難被量化。因此根據德魯克的理論可以得出三個新的衡量指標，即成果，主要有三個特徵：首先成果能落地，知識工作者的產出只有付諸行動，才會發揮作用；其次成果有效率，如果一個管理規定在制定後半年才開始執行，可能就會失去其生效的最佳時機；最終成果需要作用於組織外部，停留在內部的只能叫成本。

然而現實中，往往也有一些困難阻礙管理者追求卓有成效的腳步，例如管理中難免存在一些受制於組織流程機制的制約，在我日常工作中，從事辦公室管理事務時，時間比較碎片化且大部分“屬於”別人，對於最重要的事情的處理偶爾感到精力不足。因此，學習如何掌握自己的時間提升效率對我是至關重要的。

2、善於利用有限的時間

相較於人力、物力、財力等各類資源，時間資源是最稀有的，它絲毫沒有彈性，無法調節、無法貯存、無法替代。但是任何工作又都需要耗費時間來完成，因此，一個有效的管理者最顯著的特點就在於珍惜並善於利用有限的時間。

對此德魯克提出了三個步驟：首先是要記錄自己的時間，找到“時間都去哪兒”了，處理完某一個工作後就立刻記錄，不能事後憑記憶補記；其次分析並進行系統的時間管理，找出哪些時間是不必這麼花費的，那些不產生效益、浪費時間的事情，可以從日程表裏刪除。例如參與人員過多效率低下的會議、將常規工作放權交辦下屬，在解放自己的時間同時不影響辦事效果，儘量消除浪費時間的活動；減少浪費別人的時間，比如有些會議，往往會有很多無關的人被拉進來，生生陪着開會，這就浪費了大多數人的時間，有效會議只需要找到核心成員就可以了，其他成員通過會議紀要也可以瞭解會議內容；還要集中自己的時間，減少非生產性工作所佔用的時間。這裏德魯克提到了一個比較好的方法值得借鑑：作為管理者應該多問問下屬，讓大家一起想想：“到底我做了什麼，浪費了你們的時間？”如果能夠得到真話反饋，那管理則會更加有效。

這裏我感觸最深的是授權，其實授權並不是直接將自己的工作交給別人去做，否則容易引起同一件事情責任人和承辦人不一致的情形。正確授權應該是，事情交給下屬去做，但結果把控還是在自己手裏。因此，真正的授權的意思是，把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應該由自己做的事情。這些都是管理的有效性的基礎。

最後，還要給自己留出整塊的時間做重要思考，留有餘地，去做可能艱難但卻比較重要的事。

3、注重邊際貢獻，要事第一，提升工作績效

管理者的思維是要時刻警醒我“想做什麼、有能力做什麼、現在應該做什麼”。管理的目的是為了提升效率。進一步細分，就是勞動生產率、組織效率和個人效率。

提升績效的關鍵之一是重視貢獻。“貢獻”是即指對外部環境、社會資源也值對目標客户的直接貢獻。管理格局不應僅受限於組織內部，考慮公司內部甚至部門得失，不大關心外部環境及市場的真正需求，只有重視貢獻，才會凡事想到業主、想到服務對象，其所作所為都考慮是否為甲方效益盡了最大的努力，才能達成互利雙贏。有效的管理者需要重視組織成員的貢獻，並以取得整體的績效為己任，爭取提升效率，以最小的成本獲取更大的收益，使邊際效益最大化。

聚焦有效的管理，永遠集中在少數領域中，建立有效的工作秩序，並不是什麼都做，德魯克認為有效性的祕訣在於“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善於設計有效的工作秩序，為自己設計優先秩序，並集中精力堅持這種秩序。當一大堆工作撲面而來的時候，還是要分清主次，有優先順序。如果做事鬍子眉毛一把抓，其有效性勢必會大打折扣。

德魯克提出在提升工作績效時主要考慮有三個主要方面的績效：直接成果、企業價值的實現並樹立企業的價值觀、未來的人才儲備並培養企業自己的人才，幫助企業持續生存。企業的直接成果是銷售額和利潤，針對監理公司的工作，就是為業主把好關、對建設工程的質量和全生命週期負責，以成果為核心的原則，能夠保障在時間衝突的情況下，一切任務都要以成果為第一要務；價值的實現指的是社會效益，企業應為社會提供力所能及的服務；未來的人才開發可以始終保證企業後繼有人，如果公司僅能維持今天的成就，而忽視未來的行業發展趨勢，那它必將喪失其適應能力，不能在變動的市場競爭環境中生存。

對個人而言，我認為在處理日常工作時也應時刻保持要事第一的法則，要事就是管理者必須做的事情。“要事優先”的兩個原則是：第一、擺脱不再具有價值的過去。經常檢討工作計劃，不斷問自己“這件事情還有繼續做的價值嗎”，如若不是非辦不可就放棄，把人力資源轉移到其他有價值的事情上。第二、掌握正確的優先順序。做重要的事，而不是緊迫的事。重要的工作瞄準了未來，緊迫的工作是應付過去。

4、組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事

德魯克認為：組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事，自身應從組織需要出發，承擔自身發展和工作安排的責任。

企業或部門的發展不單單依賴於鳳毛麟角的天才。考察一個部門是否優秀，要看其能否能使普通員工取得比其單個疊加看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發揮出來，並利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。部門的組織任務還在於使其成員的缺點最好能相抵消，這其中包括了發揮自己的長處、用領導的長處、用同事的長處以及使用下屬的長處。這其中，另我覺得較為新穎的是德魯克先生特別提出了管理上司的理念。

管理上司並不是要挑戰領導的權威，而是形成對領導的影響力，以便尋求更多的配合與資源協調，此時需要充分考慮自己的領導取得的成就，需要什麼幫助，又如何發揮他的長處？管理上司要做到三點：不勉強、不抱怨、不改變。

管理的對象是人。管理的任務是讓人們能夠合作，將每一個人的長處都發揮到極致，使他們的短處無關緊要，使其相互信任組織裏的每一個人，最終實現組織績效的最大化，而不是僅僅依靠個人。管理的最高境界是“無為而治”，要達到這個境界，管理者就得學會激發被管理者進行自我管理。

自我管理的前提，是管理者能夠用人所長。善於發揮領導的長處、挖掘出每個部屬的長處，看到下屬的閃光點，善於用其所長為他們立下近期與遠期的目標，讓他們更上一層樓；於此同時還要針對其個人弱點，定下對策，使他們在發揮自己長處的同時，不至於受到弱點的牽制。專注於發揮自己的長處，把自己放到那些能發揮長處的地方；同時也要儘可能少把精力浪費在那些自己不擅長或不能勝任的領域上，畢竟從“0”開始要比從一流到卓越需要付出更多的努力。

就個人而言，我認為對自身的自我管理也尤其重要。學會自我發展，對自己有深刻的認識，不僅清楚自己的優點和缺點，也知道自己是怎樣學習新知識和與別人共事的，並且還明白自己的價值觀是什麼、自己又能在哪些方面做出最大貢獻。必須知道把自己放在什麼樣的位置上，才能做出最大的貢獻，因為只有當所有工作都從自己的長處着眼，才能真正做到卓爾不羣。在未來的職業生涯中我保持着高度的警覺和投入，得明白自己應該擅長什麼樣兒的工作，目前，某些情況下我只知道自己不擅長從事某項工作，然而，要提升工作的績效，成為高效的管理者，只能靠發揮自己的長處，如果從事自己不太擅長的工作很難達到目的或取得成果，且更不用説那些自己根本幹不了的事情，因此我還需要知己所長，才能知己所屬努力培養個人興趣和職業發展的結合點。

實際上，今天的公司並不怎麼管員工的職業發展，作為知識工作者必須成為自己的主宰者，清楚何時需要改變發展道路，並在今後的職業生涯中不斷努力、幹出實績。德魯克説：“管理的本質，其實就是激發和釋放每一個人的善意。”因而，一位真正卓有成效的管理者正是如此，能夠用自己的真誠與信任，點燃他人的夢想，成就組織更美好的明天。

5、培養有效決策的能力

德魯克在書中闡述，管理者的角色複雜、任務繁多，“決策”是管理者特有的任務。有效的管理者，並不做太多的決策，但做出的決策都是重大的決策。做的必須是是有效的決策。決策是一套系統化的程序，有明確的要素和一定的步驟：首先要判斷是否需要做出決策；其次對需要決策的問題進行分類並界定對組織內外的影響範圍，判斷什麼是正確的，弄清事實真相，把握問題根源，才能以最少成本，做出正確的決策；而後讓別人接受決策；再將其轉化為行動，並用實際結果檢驗決策；最後歸納總結分析得失為提升下一次的管理風險抵禦能力做好準備。

老好人不會是好的管理者，有效的決策往往是力排眾議，而不是在“眾口一詞”的基礎上做成的。比如傑克韋爾奇砍掉通用電氣的業務線，揹負着巨大的壓力，不成功便成仁，如果始終跟羣眾路線保持一致，那麼必然把車開到溝裏去。

6、取得成效的關鍵還是要深入企業實際，執行力至關重要

事實上，一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟，並指派為某某人的工作和責任，那便不能算是一項決策，最多隻是一種意願而已。

加強執行力建設，刀鋒直指“不作為、少作為、慢作為”現象。比如，以往要求基層單位報方案、擬計劃，不少單位總是拖拖拉拉，慢慢騰騰。這種“不作為、少作為、慢作為”不僅是態度問題，更是執行能力問題，它完全違背了執行力建設的宗旨，是必須徹底摒棄和消滅的。為了徹底改變這種陋習，公司各級管理人員結合企業自身狀況查原因、開處方、打補丁，用苦口婆心的説教，用潛移默化的幫扶，用有的放矢的整治，努力“喚醒”那些在殘酷的市場競爭中依然不在狀態的人。

（一）加強執行力建設的理論學習

組織學習企業各項管理制度和管理規定，準確把握企業各項制度要求，並通過拓展學習《執行重在到位、關鍵在於落實》、《細節決定成敗》、《執行力是訓練出來的》等理論書籍，使員工做到學習有心得、有體會、有效果。

（二）注重執行力建設的活動實踐

通過組織開展技術競賽活動，把執行力建設的目標融入日常的工作和生產中，使執行力建設與日常工作緊密結合；把年度任務層層分解，明確到責任人，真正實現人人肩上有擔子，人人身上有指標。很多時候，企業用工有了明確的目標，做事情才會有方向。很多情況下，員工的工作出現偏差本身就是目標不明確造成的。建立領導幹部24小時值班制度，明確“幹部在現場不能發現問題是失職，發現問題不會處理是不稱職，發現問題不處理是瀆職”。

（三）加大執行力建設的責任追究力度

廣泛樹立“馬上就辦，辦就辦好”的執行理念，使企業每一項制度、決策、部署都能深入貫徹、落到實處。同時，嚴格責任追究，建立健全嚴格的檢查督辦和責任追究制度，做到有問題必發現，一經發現必嚴查，一經查實必問責，堅決糾正有令不行、有禁不止的行為。對存在的管理失職和執行不力等事件給予相應處罰。

（四）建立執行力建設的考核體系

以堅持獎罰公平、公正、公開為原則，開展季度考核工作。通過與獎金掛鈎的方式，評價部門相互間合作意識情況、溝通協調情況，工作紀律情況、工作成效情況等。同時深化績效考核，對年初制定的各項目標和指標的過程和結果進行整體評價和適當獎懲，充分調動管理人員的積極性和創造性。

（五）細化執行力建設崗位職責

通過“一崗雙責”把各項工作目標細化到每一個工作人員，真正做到責任明確，任務清楚，執行到位。部分單位開展了履職履責宣誓活動，就如何在各自工作崗位更好地履職履責做出了莊嚴保證。各單位在執行過程中主要通過四個方面落實崗位職責，提高執行能力。持續推進全面預算，採用試點先行的方式，進一步完善全面預算體系與項目管理體制，加強預算執行的過程監督，加強目標執行結果考核，確保預算目標執行到位；生產進度方面，按照幫促後進項目、整改問題項目的原則，逐個項目進行細化部署，落實進度、質量和成本管理；合同管理方面，清理管理死角和管理陋習，突出簽訂各類合同協議的時效性和程序性，嚴格實行分包月結算制度，規避管理風險；強化設備物資管理，對物資設備管理問題進行鍼對性整改，突出設備物資計劃的落實，使成本數據更加緊貼實際，真正做到系統管理“縱向到底”落實於現場；安全管理方面，加大懲處力度，將檢查存在問題及時通報並責任到人、責令限時整改，對未整改或整改不到位的給予相應的懲罰。

（六）選樹執行力建設學習典型

注重以正面的宣傳和先進管理經驗、事蹟做典型引導，對在執行力建設年活動中開展優秀的項目部和先進個人及時選樹，認真組織學習其在執行力建設活動中的先進經驗和做法。

最後想説的一點是我們總是計劃地很美好，目標定得很具體，但落地執行，卻一塌糊塗，最終只能是不了了之，黯然收場。沒有執行力，再好的思想也只是紙上談兵。基層管理者的成長不是預先規劃的，而是在知道了自己的長處、工作方式和價值觀後，準備把握機遇時水到渠成的。知道自己屬於何處，如何使一個勤奮、有能力但原本表現平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。

以上是我讀完《卓有成效的管理者》後一點心得體會，不足之處希望老師指正，謝謝！

《卓有成效的管理者》讀書筆記14

有效的管理者在做決策時，重視分辨什麼問題是例行的，什麼問題是策略性的。他們致力於找出情勢中的常數。他們需要的是決策的結果，而不是決策的技巧；他們需要的是合乎情理的決策，而不是巧妙的決策。

有效的管理者知道什麼時候應該依據原則做決策，什麼時候應根據實際的情況做決策。

最騙人的決策，是正反兩面折中的決策。

在整個決策過程中，最費時的不是決策的本身，而是決策的推行。一項決策如不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多隻是一種良好的意願。也就是説，有效的決策雖然是以高層次的理性認識為基礎，但決策的推行必須儘可能地接近工作層面，必須力求簡單。

組織如果沒有競爭力，就很容易變得刻板和僵化，無法適應變化，無法謀求自身的發展。以技術為基礎的組織，應該以將來作為對手，有無前途，都視其技術能否日新月異。

即使在今天，恐怕也沒有多少人能瞭解所謂研究，其實是“舊世界的破壞者”和“今天的否定者”，目的是創造一個不同的明天。大多數研究機構都進行的是防禦性的研究，但求能維持“今天”。

歷史上著名的企業家，解決問題都着眼於最高層次的觀念性的認識。先透徹的思考該決定的是什麼，然後研究制定決策應採用的原則。他們的決策，不是為了適應當時的臨時需要，而是戰略性的考慮。當然，他們的大決策，也引發了很多爭議，因此與當時“眾所周知”的看法不同。

決策的五個要素：

1、要確實瞭解問題的性質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決；

2、要確實找出解決問題時必須滿足的邊界條件；

3、仔細考慮正確地解決方案是什麼，以及這些方案必須滿足哪些條件，然後再考慮必要的妥協、適應及讓步，以期決策能被接受；

4、決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動；

5、在執行過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

問題的性質一般可以分為四類：

第一類，是真正經常性的問題，管理者日常遇到的問題大部分屬於此類（不要被問題表象所矇蔽，身在此山中、不識廬山真面目）；

第二類，雖然是在某一特殊情況下偶然發生，但在實質上仍然是一項經常性問題；

第三類，才是真正偶然的特殊事件；第四類，首次出現的“經常事件”。

真正偶然性的例外事件實在少之又少，但是一旦發生時，我們必須自問：這究竟是一次“真正的偶然事件”，還是另一種“經常事件”的首次出現？有效的管理者常需花費不少時間來確定問題的屬性，因為如果把問題的類別定義錯了，其決策必將錯誤。

除了上述第三類“真正偶發的特殊事件”外，其餘三類問題均需要一種“經常性的解決辦法”。也就是需要制定一種規則、一種政策或一種原則。一旦有了正確地原則，一切類似問題的解決就將易如反掌。

管理者常犯的第一種決策錯誤，是誤將“經常問題”視為一連串的“偶發問題”。沒有充分了解問題癥結所在的基礎，其結果自然是失敗與無效。出現這類現象的主要原因，是管理者自己所謂的“實用主義”，他們不重視建立原則，奉行“兵來將擋，水來土掩”。

管理者還應該警惕第二種決策錯誤：誤將真正的新問題視為舊病復發，因而仍然應用舊原則。

管理者常犯的第三種決策錯誤，是對某些根本性問題的界定似是而非。

管理者常犯的第四種決策錯誤，是隻看到問題的部分，而沒有看清全貌。“一知半解”有時比“全然不知”更為可怕。

有效的管理者遇到問題時，總是首先假定該問題為“經常性質”，總是先假定當時的證據是一種“表面現象”，另有根本性的問題存在。社會生活和政治生活中最顯著的一項事實是：暫時性的事物往往具有永久性。

有效的管理者所做的決策應該越來越少。因為他已經設計了規則和政策來解決經常事件，就可以運用有關規則來解決絕大多數的問題。西方有一句諺語：“法律越複雜，律師越無能”，同樣的道理，一位管理者如果天天要做決策，時時要做決策，那恰恰説明他是個疏懶和無效的人。

邊界條件説明得越清楚、越精細，則據此做出的決策越有效，越能解決問題。探索邊界條件，就是探索“解決某一問題應有什麼最低需求”。戰爭中發生過因為“邊界條件含混不清”的決策，導致了重大失敗。

什麼是最危險的決策？就是勉強可行的決策，是唯有一切順利的情況下才能達成目標的決策。

如何識別出最危險的決策？當然是具備清晰的邊界條件，且管理者理解這些邊界條件。任何人都可能做出錯誤的決策，事實上任何人也確實做出過錯誤決策，但是任何人做決策，都不能不顧及邊界條件。

研究“正確”的決策是什麼，而不能研究“能為人接受”的決策是什麼。管理者在聽取管理諮詢建議時，應鼓勵他人：“你不必為了使你的建議容易為我接受而想到折中”。

所謂折中，實際上有兩種：第一種，即俗語所謂“半片面包總比沒有面包好”；第二種，則可用所羅門王審判兩位婦人爭奪嬰兒的故事來説明，“與其要回半個死孩子，不如保全嬰兒性命，將嬰兒送給對方更好”。

關於決策是否容易被他人接受的問題，如果老是要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會反對，那就完全是浪費時間，不會有任何結果。世界上的事，你所擔心的往往永不出現；而你從來沒有擔心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。這就是説，如果你一開頭就問：“這樣做恐怕別人不肯接受吧！”那你永遠不會有結果。因為在你這樣考慮時，通常總是不敢提出最重要的結論，所以你也得不到有效和正確的答案。

考慮邊界條件，是決策過程中最難的一步；化決策為行動，則是最費時的一步。然而打從決策開始，我們就應該將行動的承諾納入決策中，否則便是紙上談兵。事實上，一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟，並指派為某某人的工作和責任，那便不能算是一項決策，最多隻是一種意願而已。

若要化決策為行動，首先必須明確無誤地回答下面幾個問題：誰應該瞭解這項決策？應該採取什麼行動？誰採取行動？這些行動應如何進行，才能使執行的人有所遵循？特別是第一個和最後一個問題，通常最容易被人忽略，以至於即使有了結果，也是災難性的。

決策行動還必須與執行人員的工作能力相適應。而且績效的衡量及標準，和有關激勵的制度，也都需要配合改變。

軍事組織早就知道僅僅發佈命令是沒有用的，必須同時建立反饋制度，可以檢討命令的執行；而最可靠的反饋，卻在於親自視察。

自從電腦問世以來，決策者和執行者之間的關係可能更加疏遠。如果管理者老坐在辦公室，不到工作現場，他和實際情形必將越來越脱節。若想了解賴以做出決策的前提是否仍然有效，或者是否已經過時，只有親自檢查才最為可靠。

我們需要組織化的信息作為反饋。我們需要數字，也需要報告，可是如果反饋不能反映實際情況，我們又不肯親自察看，那麼我們缺乏有效性也就不該怨誰了。

《卓有成效的管理者》讀書筆記15

一直以來，我認為管理講的是天分，講求的是個人才能，注重的是個人魅力，而書本的知識只是紙上談兵，無法真正在真實的管理中發揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書，我的想法卻改變了。

德魯克講到的“知識工作者的生產力，就是“做好該做的事情“的能力，也就是有效性”、“一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關聯。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認識到才能本身並不是成果”。這些論述，激發了我學習管理的動力，並瞭解到卓有成效才是管理者所應追求的目標。一個人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個人才能、個人魅力，更要注重後天的學習和提高。這樣才能與公司共同成長和提高價值。

針對如何卓有成效，德魯克提出了五點要求：分別是善用時間、講求貢獻、善用人才、要事優先及有效決策。可以説，德魯克先生教了我們卓有成效的五招，這五招看似簡單，但是要學好、學透，就需要我們在不斷實踐地基礎上，充分理解這五點的內涵，最終將追求成效變成一種習慣，只有這樣才能真正的做到卓有成效！下面我就談談我讀了《卓有成效的管理者》一書的感想。

一、時間管理——善用時間

讀了德魯克先生建議管理者在時間上的一些做法後，我真正意識到時間管理的重要性，同時也認識到平時大多數普通人浪費了大量的自認為沒有浪費的時間。我深刻認識到，時間正是像德魯克先生所説的那樣，是一種最為特殊也最為稀有的資源。人這一生的時間有限，用於工作的時間更為有限，對於一個管理者來説要想在有限的工作時間裏做出影響組織整體績效和成果決策的成就來，必須要做到善於充分的利用好自己有限的時間。

正如德魯克先生教給我們的那樣，首先要診斷自己的時間，也就是要了解自己的時間是怎麼使用的，然後分析自己做過的事情中有哪些是不一定必須親力親為的。然後是要統一合理的安排可以自由支配的時間，自己要有一種刻意的傾向，用短的零散時間去處理必須由自己處理的不費時的事情上，把大塊的時間留下來去處理相對重要的費時的事情上。如果我們能把最為特殊也最為稀有的時間資源利用好，可以説就為做到卓有成效打下了堅實的基礎。

二、績效管理——講求貢獻

“有效的管理者一定要注重貢獻，並懂得將自己的工作與長遠目標結合起來。”德魯克先生的這句話直接道出了重視貢獻是有效性的關鍵。只有站得高，才能望得遠，只有重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限、不為其本身的技術所限，才能看到組織的整體績效，才能使我們卓有成效。

重視貢獻的管理者能夠超越自己有限的能力為組織創造更多的價值，與此同時也可以超越自己的人生價值，這是因為他們重視貢獻使自己擁有更高的視野，使自己成為卓有成效的管理者。重視貢獻是卓有成效的管理者應具備的一項基本素質，只有期望為組織做出貢獻的人才會主動去思索“我能貢獻什麼”，才能使自己的價值最大化。

三、人員管理——善用人才

德魯克先生告訴我們：“管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處來共同完成任務”。可見，管理者要想卓有成效，必須充分發揮人的長處，這樣整個組織才能得以卓有成效。組織裏的每個人都是各有所長的。作為管理者，能夠充分了解到每個人的長處所在，並且想辦法使其長處充分地發揮出來，充分發揮上司所長、自己所長、同事所長，只有這樣才能使組織作為一個整體的戰鬥力更強，才能出色地完成任務，才能使管理卓有成效。正所謂“八仙過海，各顯神通”，組織的突出特點正是內部成員所有長處的總和，發揮每個人的所長，也就是善用人才。

四、工作管理——要事優先

德魯克先生告訴我們，如果想要做好一件事情，那麼最有效的辦法就是把所有的精力都投入其中。因為對於我們絕大多數人來説，即使在同一時間內專心致志地做一件事情，也不見得真能做好，至於同時做多件事情就更不必談了。為了達到卓有成效，有效地利用我們的才能，最好的辦法莫過於集中一個人的所有精力在一件事情上。

德魯克先生在此重點是要告訴我們，要先做重要的事情。前面已經説過，人的工作時間是非常有限的，管理者的時間更是極為重要，所以管理者要本着“要事優先”的原則，利用較長的連續性的時間優先做對組織有大的貢獻的工作。這一點和我們在哲學上學到的處理問題的一條原則很相似，即認清矛盾的主要方面優先解決，因為有的時候事情矛盾的主要方面就可以決定最後的結果。

凡事都有個先後的順序，但是如何決定事情的優先是件很複雜的事情，好在德魯克先生幫助我們總結得出了幾條確定優先次序的重要原則即：重視將來而不重過去；重視機會，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不盲從；目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。德魯克告訴我們的“要事優先，一次只做好一件事”原則，對於年輕的管理者來説更具有指導意義。他不僅給我們提供了決定優先事情的原則，而且還教育我們要腳踏實地、一心一意地做好所面對的事情。

五、決策管理——有效決策

德魯克先生告訴我們，一項有效的決策常常在多種不同且互相沖突的見解中產生，它決不會是一致意見的產物。這也是做出有效決策的基礎，只有這樣的決策才是成熟的且經得起推敲的決策。這點啟迪了我們，在做決策時要容得下異己意見的存在。

德魯克先生通過研究發現，有效的決策者都具有相同的特性：他們在做出決策之前，都着眼於具有戰略性的最高層次的觀念性認識。隨後，他提出了有效的管理者做出有效的決策時的五大特徵，即：

一是要確實瞭解問題地實質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決。

二是要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出邊界件。

三是要仔細思考解決問題的正確方案是什麼，以及這些方案必須滿足什麼條件，然後再考慮必要的妥協、適應和讓步事項，以期該決策被接受。

四是決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。

五是在執行過程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。

德魯克的經典著作《卓有成效的管理者》雖然寫於1966年，但是其基本的理論和思想，在四十多年後的今天，仍然影響着許多現代的管理者，在現代企業的經營中發揮着重要的作用。這本書讓我明白，一個卓有成效的管理者首先是將自己有效管理起來，然能進一步去影響、指導他人。可見《卓有成效的管理者》一書確有過人之處，值得我們用心學習，也正是多讀書多學習，我們才能成為一名卓有成效的管理者。