為什麼海底撈的成功 你學不會
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為什麼海底撈的成功 你學不會
一個進入門檻極低、競爭充分的行業,一羣文化素質不高、年輕的員工,一個服務員出身的老闆張勇,以古老的師徒傳代制,締造了餐飲業,乃至商業的經典案例。
著名學者黃鐵鷹所著的《海底撈你學不會》這本書,從3個維度分析了海底撈的服務之道,人才之道和經營之道。值得每個管理者深思。
1
尊重 ─ 把他們當人對待!
在海底撈,最有價值的是“變態”服務,而提供服務的是廣大一線的服務員,如何能讓這些人發自內心地提供優質的服務呢?
張勇説:“我覺得人心都是肉長的,你對人家好,人家也就對你好;只要想辦法讓員工把公司當家,員工就會把心放在顧客身上。”
就是這麼簡單 — 把員工當家里人。
海底撈為員工提供城裏人住的正規住宅,有空調暖氣,到上班地點步行20分鐘就到,而且有專門的宿管阿姨打掃衞生。每月會給領班以上的父母直接發放公司的補助等等。最重要的是給員工“免單權”,讓員工可以根據每桌客人的情況,加一個菜,免一個菜甚至免單,這也是競爭對手學不會海底撈的原因之一。
張勇的信任,造就了海底撈人在服務中的“變態”行為。塑造了海底撈在員工心目中的“家”的感覺。
得到尊重和信任的員工,工作不再是日復一日機械式的動作,而是一份事業和一份享受。於是他們會花心思主動為顧客提供超預期的服務,於是顧客有了眼鏡布、圍裙、頭繩、裝手機的塑料袋、半份菜……
啟示:讓員工嚴格遵守制度和流程,其實等於僱傭一個人的雙手,而沒有僱傭他的大腦,這是最虧本的生意,因為人的雙手是最劣等的機器,而人最值錢的是大腦。所以,如果你的店裏有員工,給予他足夠的尊重和信任,逢年過節的小禮物和生病時的一天假都能讓他感受到關心。
員工犯錯時,設身處地地想想,他為什麼這麼做?是規定不夠清楚還是馬虎大意?然後和他溝通,分析原因,讓員工認識錯誤並主動地改正。他後面創造的價值肯定要會超出這一次的損失。讓他們能發自內心的願意為你工作,這樣才能為你一單一單地拉來客人。
2
公平 ─ 雙手改變命運
在海底撈,很多店長是20多歲的小姑娘,小夥子,甚至還有“90後”,他們每人指揮着一二百人,每天營業十幾個小時以上,接待着幾百名顧客,每年創造上千萬的營業額!
這在一般的企業很難見到,這些初出茅廬的年輕人如何被挖掘出來並委以重任的?原來,海底撈的晉升評價標準只有一個 — 能不能幹?
海底撈有條鐵律:所有的員工,都必須從服務員幹起。然後才能晉升。沒有複雜的學歷,工作經驗等的束縛,用事實説話,用雙手改變命運。
書中有個例子,36歲的謝英是北京海底撈的一個小區經理,管理6家火鍋店,手下員工近千人。她就是通過自己的雙手,實現了蜕變。
做了2年的員工餐,然後才做服務員,然後是大堂經理,後來管店成績不佳,被降為庫管,然後又被提拔擔任北京第一家店的大堂經理,歷經几上幾下。文化程度不高的她,被老闆張勇要求學習打字,寫工作日記,考駕照……一步步咬牙走過來,才有了現在的生活,把家安在北京,老公孩子都接過來了。
啟示:如果你從事的也是服務行業,能不能從海底撈汲取一點關於人才管理的經驗?如果員工年輕有能力,但是學歷不高,經驗不夠,你敢不敢把分店交給她,讓她去拼?又或者,你會不會在店裏設置透明的晉升機制,讓大家都能看到,燃起奮鬥的希望?
3
管理是藝術 — 不考核利潤
作為一個全國連鎖店,管理成百的店鋪沒有管理機制是不行的。但是海底撈的考核機制有點特殊。對分店的管理,不考核利潤,只考核顧客滿意度、員工積極性和幹部培養。
為什麼不考核利潤?
張勇説:“考核利潤沒用,利潤只是做事的結果,事做不好,利潤不可能高;而且利潤是多部門工作的綜合結果;每個部門的`作用不一樣,很難合理地分清楚。”而且很多成本大頭選址、裝修、菜式、定價和人員工資都由總部定完了,如果要考核利潤,只能從降低別的地方的小成本去做文章,這對服務沒好處。
連每個店的營業額也不考核?
是的,海底撈不僅不考核各店的利潤,連營業額和單客消費額也不考核。因為這些都是結果指向性的指標,很容易就撿了芝麻丟了西瓜,會考歪的。
1.顧客滿意度
海底撈不搞顧客滿意度調查,而是讓店長的直接上級─小區經理經常到店裏巡查。隨時抽查,並且不斷和店長溝通,由於小區經理都是服務員出身,顧客哪些方面的滿意度比過去好,哪些比過去差,這個月熟客多了,還是少了。他們一眼就能看出來了。
2.員工積極性
仍舊是抽查考核。你可能看到一個服務員跑來跑去,忙個不停,很敬業。但在這些懂行的巡查員看來,可能是因為這個服務員不夠了解服務流程導致服務效率低下,都是瞎忙。
除了抽查,海底撈還會以一個員工的名字來命名一項創新,每天開總結會時,員工也會講述自己這一天的創新成就。這不僅是考核制度,也是激勵制度,激勵員工比拼創新,比拼態度,從而調動積極性。
3.幹部培養(師徒制)
海底撈分三級管理,第一級,總部管大區,第二級,大區管小區,第三級,小區管分店。但是二三級的管理並不是按照地域相近的原則管理。
比如,一個小區經理下面的一個徒弟出徒了。當他有能力當店經理時,北京大區恰巧在最西邊找了一個合適的地方開店,這個徒弟就會被提升為這個新店的經理。可是師傅不能撒手不管,扶上馬還要送一程。不僅如此,徒弟的“質量”要在使用中接受檢驗,徒弟就是師傅的“產品”。
因此,新店的運營就要由這個師傅 — 小區經理負責。能下蛋的雞才值錢。在海底撈,能培養幹部的幹部晉升最快。
啟示:客户滿意度是定性指標,你可以用滿意度調查問卷也可以隨時抽查,遵循的原則都是你必須要經常和你的客户保持溝通。你是不是每天都是交代好每項事務的具體內容並指定負責人?試着每天早會時,讓你的店員主動説説他今天有哪些工作要做。最後,能培養員工的店長才是好店長,在店長考核時,除了績效考核,培養能力也很重要,用好績效的鋤頭。
結語
海底撈你學不會,因為它的服務、人才和經營之道是不能複製的,正如書的作者所説,管理是門藝術。照搬照抄海底撈是沒用的,因為你只學會了表面的服務策略,但吃不透他們的人才培養和經營之道。
不過,我們還是可以從海底撈這些成功企業的經驗中汲取一些養分,比如提供超值服務,尊重員工等,然後因地制宜,靈活使用到自身店鋪的管理中。總而言之,好的管店方法要在管理實踐中悟出來,自己的孩子,自己最懂。
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