上海人力資源經驗分享：績效考核過程

績效考核過程的施可以説是績效管理中的重中之重，對於整個績效管理的有效性起着至關重要的作用，那麼這個過程如何實施及應注意的問題，正是我們每個參與考核的主管和員工都非常關注的問題。結合各類企業的績效考核理實踐操作和相關問題的反饋，筆者認為績效考核的實施過程主要包括五個主要環節，即：定目標、定標準和權重、績效輔導、考核評價、結果反饋與面，下面將就上述環節進行逐一探討。

一、定績效目標-員工參與

1、關於績效目標的理解

所謂績效目標，具體地講，是指員工未來績效所要達到的目標，它可以幫助員工關注那些對於組織更為重要的項目，鼓勵較好的計劃以分配關鍵資源(時間、金錢和能量)，並且激發為達到目標而做的行動計劃準備。而員工個人績效目標又來源於組織、部門的總體目標的分解和傳承，即通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位。組織的整體目標被轉換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最後到個人目標。而個人績效目標的制訂又來自於個人的工作計劃，從年度計劃到季度計劃，最後分解到月度計劃。

2、目標制訂方法

1)根據組織戰略進行分解出本部門的主要目標;

2)基於本部門的目標，明確個人的崗位職責使命，即個人承擔的工作任務;

3)依據個人工作任務制訂工作計劃;

4)按照smart從個人工作計劃中提取關鍵業績指標(分為量化指標和定性指標);

3、操作提示

為保證個人績效目標設置的合理有效，應該做到：主管制訂，員工參與，雙方確認。首先，對於工作目標要求是由主管依據部門目標的分解，提出對員工崗位職責使命的要求，完成組織目標向個人績效目標的傳承，同時，對於個人關鍵業績指標的提取過程應由主管提取，員工參與提取，雙方共同完成。如果員工參與設定目標，那麼他們就會更加努力實現目標。他們的許多需要中包括執行一個有價值的任務、在團體中共同付出努力、共同設定他們的目標、共享努力的`回報以及持續的個人成長。

目標制訂後應讓員工參與或者甚至獨立制定如何達到這些目標的計劃。為員工提供一定的自主是很有價值的，這樣他們更可能發揮自己的聰明才智，並且更加關注計劃的成功。

二、定標準-smart原則

設定了績效目標之後，就要確定評價績效目標達成的標準。沒有明確標準的目標不是真正意義上的績效目標，smart原則是最常用的區分一個標準是否符合要求的工具。即，目標必須是具體的、可衡量的、可達到的、相關的、有時限的。這個原則反映了我們所確定的績效考核目標必須是可衡量的或是可計算的。

同時，我們還應注意，標準的設定應分出層次，如，我們可以將標準分為優秀、良好、合格、需改進和不合格五個水平。而我們將合格作為績效考核的基準水平，它的作用在於判斷被考核者的績效是否能夠滿足基本的要求。

另外，我們在制定標準的時候，一定要注意與員工的溝通。即績效考核標準的確定，應由主管與員工共同來確定完成。

三、績效輔導-重在改進提升

1、績效輔導的理解

績效輔導階段在整修績效管理過程中處於中間環節，也是在耗時最長、最關鍵的一個環節，這個過程的好壞直接影響績效管理的成敗。具體來講，績效輔導階段主要的工作就是持續不斷的績效溝通、收集數據形成考核依據。

溝通的目的有兩個：一是員工彙報工作與進展情況，或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和的方法;另一個是主管人員對員工的工作與目標計劃之間出現的偏差及時糾正。

2、意義

對於主管而言，及時有效的溝通有助於全面瞭解員工的工作情況，掌握工作的進展信息，並針對性地提供相應的輔導和資源，有助於提升下屬工作能力，達到激勵的目的;同時，主管可以掌握績效評價的依據，以便對下屬做出公正客觀的評價。

對員工而言，員工可以得到關於自己工作績效的反饋信息，以便儘快改進績效、提高技能;同時，員工可以及時得到主管相應的資源和幫助，以便更好地達成目標;以有效溝通為基礎進行績效考核輔導也是雙方共同解決問題的機會，這也是員工參與管理的一種形式。

最後，在績效輔導的過程中，對於員工的突出貢獻和績優行為，主管給予適時的讚揚將極大地調動員工的工作熱情，使好的行為得以強化和繼續，有利於良好組織績效氛圍的營造。

四、考核評價-以事實為依據

在進行績效評價時，很多企業首先要求員工對本人的業績達成狀況進行自評，員工自評後由主管對照期初與員工共同確定的績效目標和績效標準對員工進行評價。

這裏應注意的一點是，主管就首先彙總檢查員工的相關績效數據是否準確、完整，如發現有不符的數據還應加以證實，或把通過另一種渠道收集的數據進行對比，以判斷原始信息的可信度。在確認數據充分且沒有錯誤後，才可以依據這些數據對員工績效完成情況進行評價。常見的評價方式包括：工作標準法、敍述評價法、量表評測法、每日評成記錄法、關鍵事件記錄評價法、目標管理法、強制比例分佈法、配對比較法等。以上方法在具體操作過程中往往不是單獨使用一種，而是幾種方式混合在一起使用。任何公司的績效評價方式都不是十全十美的，沒有最好的績效評價工具，只有最適合本企業實際的工具。

有效的績效評價依靠兩方面的因素：一是評價制度要合理，二是評價人要有評估技巧，並能保證績效面談的準確性，而後者尤為重要。

五、考核結果反饋與面談-重在改進

1、操作方法

就考核結果雙方進行面溝通，也就是説對於考核分數的分歧，員工可以提出自己的道理，如果主管認為説得有道理分數是可以改的，最終要達成績效考核結果意見的共識，員工對於自己的考核結果表示認可後簽字確認。通常，反饋應該關注於具體工作行為;依靠客觀數據，而不是主觀意見和推斷。總之，只要員工誠心誠意地對待反饋，反饋又是與工作任務相聯繫的，並且接受者可以從備選建議中選擇新的行為，那麼，績效反饋就很有可能引導出現行為改變。

2、績效結果反饋面談的步驟

1)面談準備。主要包括相關的數據和分析的準備，也就是要求主管在績效面談前一定要進行績效診斷，主管不僅要告訴員工考核結果，還要告訴員工為什麼會產生這樣的績效，應該如何避免出現低的績效。

2)面談過程控制。首先，主管應當在開始的時候花一點時間講清楚面談的目的和具體議程，這樣會有助於消除雙方的緊張情緒，同時也便於雙方控制面談的進程;其次，在面談過程中，主管一定要注意平衡講與問，注意傾聽被考核者的意見，充分調動對方討論的積極性，贏得他們的合作，避免對抗與衝突的發生。主管應當只談員工的工作表現，而不要對員工的本人作出評論。負性的評價不可避免，但為了讓員工保持正性的自我印象，可以先説好的評價。如果管理者和員工的看法有較大的差異，雙方應先認清差異的所在。

3)確定績效改進計劃。雙方在討論績效產生的原因時，對於達成的共識應當及時記錄下來，那麼這些問題可能就是員工在下一期需要重點關注和提高的地方，對下一階段績效重點和目標進行了計劃。面談結束後，雙方要將達成共識的結論性意見或經雙方確認的關鍵事件或數據，及時予以記錄、整理，填寫在考核表中。對於達成共識的下期績效目標也要進行整理，形成下期的考核指標和考核標準。