人力資源管理師考試：360度評估

360度評估是否能收集到可信有效的信息，除了評估者和被評估者這兩要素外，也取決於用它來幹什麼。

360度不只是一個工具，更像一種思路。它的出路在於：結合企業的實際情況，想清楚希望通過它達到什麼目的。

對絕大多數從事人力資源工作的朋友來説，“360度評估”並不陌生，但使用過該工具的HR，對360度評估的看法褒貶不一。360度評估是多源評估，不同於傳統的自上而下的單向方式——即主管説了算的評估方式，它綜合了與被評估者工作密切相關的上下左右利益相關人的意見，評價相對比較全面、公正。

而360度評估是否能收集到可信有效的信息，除了評估者和被評估者這兩要素外，也取決於用它來幹什麼。

如果評估目的是發展人才、培養人才，評估時，評估者本着幫助別人成長的宗旨，所做出的評價就比較客觀和公正。評估後，被評估者抱着求進步的想法，也更願意接受評價的結果;如果企業用360度評估作為晉升、加薪、拿年終獎金的參考，用做日常績效考核等等，操作難度會更大一些。因為一旦利益得失的因素滲透進評估中去，很容易導致評估者和被評估者失去理性，評估的信度和效度就很難保證。

動機不同，效果自然大相徑庭。如果最終發現評估結果不理想，企業各方很可能會將不滿歸罪於評估工具，這其實是不正確的。

評估者：6——10人為宜

怎樣確保多人提供的信息是可信並且有效的呢?要回答這一問題，我們首先就要知道選擇多少人蔘加評估為宜。同時，挑選合適的評估者也是確保評估有效的關鍵因素之一。

確定合適的評估人數

通常，被大家廣泛接受的評估者人數是6——10人。如果評估者太少，覆蓋面不夠，容易導致以偏蓋全，失去360度的意義。

我們曾經做過的一個管理勝任力360度評估，要求被評估者的兩個彙報經理(矩陣式彙報結構，一個管理者通常有兩個老闆)、所有下屬(人數大於等於3人)參與評估。同時，從與被評估者接觸比較多的，對其工作內容和做事風格比較瞭解的同事中隨機選擇3?4人，組成至少8個人的評估者團隊，對被評者進行評估。

從理論上來説，評估者人數越多，信息越全面，準確性越高。但如果評估者太多，雖然對增進評估準確性肯定有幫助，但是由於操作難度大，投入時間長，所以大範圍的適用性不強。這可能也是在實踐操作中大家對這個工具有又愛又恨的原因之一。

挑選合格的評估者

收集到的信息是否可信有效，部分取決於評估者的專業素質。所謂的專業就是對事不對人，能夠公正客觀地提供評價。怎樣才能做到這一點呢?

首先，對評估者的挑選要能覆蓋到被評估者的上級、同級、下屬幾個方面，同時儘量挑選那些對被評估者及評估內容有足夠的瞭解，並且能專業地進行評價的人。

其次，除了精心挑選評估者外，在進行360度評估之前，對評估者進行指導和培訓也是必要的。培訓和指導一方面可以提高評估本身的嚴肅性，同時又可以增進評估者對評估的深入理解，統一思想，減少不必要的誤解。有時，根據實際情況，可以先進行模擬評估，總結可能發生的問題，以提高實際評估時的準確性。

被評估者：明確範圍是前提

如果企業自主進行360度評估，要保證其有效性，明確被評估者的範圍是開展一切活動的前提。

筆者所服務過的公司每年都會選派5——10位素質優良的管理後備軍參與各個國家的項目以培養其全球領導力。項目完成後，需要接受各個項目團隊，包括項目主管、成員，甚至客户的360度評估，評估內容為跨文化溝通、全球思維、資源整合、客户關懷等要素構成的全球領導力。

對這些員工360度評估的宗旨是精益求精，追求信息的全面性、準確性和縱深度，所以既有打分的封閉式問卷，又有不打分只提供反饋意見的開放式問卷，還有電話會談等方式。其目的只有一個：就是多渠道收集有價值的反饋信息以幫助企業甄別人才、發展人才。

在這些評估中，由於評估的對象是少數人，是企業要着力發展的精英骨幹，那麼企業的重視程度和資源配置都比較到位，操作者也就有足夠的精力做到盡善盡美，這樣360度評估能最大化它的優勢。而這些精英骨幹行為改變產生的示範效應也是巨大的——他們本身的快速成長就是對企業最好的回報和對360度評估有效性的最好詮釋。

如果不明確被估者的範圍，企業對大範圍人羣進行評估，一方面要花費大量的資源和精力，另一方面結果可能不盡如人意，可能是收集回來一大堆不痛不癢的資料，形同雞肋，導致大家對360度評估工具產生質疑。

問卷設計：兼顧實用與深度

評估問卷設計也是主導360度評估效果的關鍵。就像學校裏的'考卷一樣，題目要能反映出教育的方向，要容易理解，還要有一定深度。有針對所有學生的問卷，也有隻針對尖子學生的問卷，有單門學科的，也有綜合學科的。

評估問卷的設計也是一樣，被評估的行為要與公司的戰略目標、企業文化甚至具體崗位的要求相結合，文字表達要深入淺出，題目要適量。如果是綜合問卷，要考慮行為描述的普適性;如果是針對某個崗位的勝任力問卷，還要考慮這個崗位的獨特性。

評估問卷設計不到位，很容易造成歧義和誤導，加大後續結果反饋步驟的解釋難度和之後改進計劃制定的難度。這個專業活當然可以找諮詢機構幫忙，但是最瞭解企業的還是內部人。

例如，在筆者做過的管理勝任力的評估中，有一欄用於評估管理者實踐企業價值觀的情況，其中一項叫“道德標準”。問卷中對“道德”的定義就是壓力下能堅守原則;另一項是“富有進取精神”，對它的定義是勇於承擔可控的風險;除此之外，還有對“自主權”、對全球領導力的定義等等，這些都帶有非常鮮明的企業特色。如果完全交給第三方設計，難免會出現理解偏差，導致方向性錯誤，影響評估的效果。

背靠背評價　面對面溝通

要用好360度評估這個工具，每個環節都是至關重要的。無論是評估目的的確定，評估者和被評估者的挑選，還是評估問卷的設計等等都需要精益求精。最終能不能改善被評價者的行為，很大程度上取決於評價結果是否得到了有效的反饋。所謂360評估的兩個步驟——“背靠背評價，面對面溝通”——溝通指的就是反饋(feedback)。

如果反饋之前的步驟都是秉着嚴謹認真的態度完成的，那麼形成的反饋意見應該是公正客觀的。也就是説評價結果客觀不客觀與之前的每一步踏踏實實的工作是分不開的。反饋只是一個信息傳導和接受的過程。我們在這一步所要做的工作就是如何將這些信息有效地反饋給被評估者。

通常，我們也會邀請諮詢公司的顧問來共同完成，其原因是外部人的立場不太會被質疑。公司事先會議定好針對不同被評估者的個性化反饋方案，諮詢顧問要有這方面的執行能力和演繹能力。另外，評價結果我們也會反饋給被評估者的彙報經理，因為接下來的行為改善需要彙報經理的支持與監督。在彙報經理的指導下，根據反饋結果，每一個被評估者都會擁有一份PDP(個人發展計劃)，該計劃是其今後個人發展方面的指導。我們之前談到的那些高潛力的管理後備軍就是在這樣的PDP的“鞭策”下成長起來的。

在實踐中我們鼓勵員工揚長避短，發揮自身的優勢。但是很多人對自己的優劣勢通常並不是那麼瞭解或者即便了解也不太願意面對。360度評估提供了一個全面發現自我、面對自我、改善自我的途徑。各種有價值的評估意見落實到具體的PDP上：有的PDP可能非常簡單，只是調整崗位，因為大家發現目前這個崗位確實不能發揮他的長處，畢竟揚長避短比取長補短更省力;有的PDP可能需要個體增進某些方面的知識和技能，這個也很容易做到;但是不少情況下，PDP要求個體對他的某些行為進行調整。所謂“江山易改，本性難移”指的是性格，但是行為是可以改變的。一個性格內向的人可以成為一個受人信任的領導，可是如果他能改善某些行為，比如堅持每天主動與3個不同的下屬打招呼，並詢問他們的工作情況以及需不需要提供幫助等等，久而久之形成習慣，我們相信這會大大改善他的管理效率，提升下屬員工的積極性，而他也不需要顛覆自我。

360度的概念很簡單，但是往往越是簡單的概念執行起來越是困難。360度不只是一個工具，更像一種思路。它的出路在於：結合企業的實際情況，想清楚希望通過它達到什麼目的。