職場人際關係案例
案例1
Frank從一家外企的專家轉身成為一家國企的經理,如願以償走上了職業經理人的道路。新官上任,一心撲在團隊上,沒有留出精力上行管理、平行管理。這種只關注下屬而忽略其他利益相關者的領導風格,我稱之為“1”型領導。他把100%的精力投入到管理團隊和業務上。這樣的領導,不是好領導。這樣的領導,做到最好,也只是團隊士氣高漲、團隊能力超強。半年過後公司360反饋結果讓Frank震驚:下屬對他擁戴,領導對他失望,同事對他有微詞,客户不知道他是誰。總之,Frank的業績評估不及格。Frank的感覺一個字:冤。從領導成效“三力”的角度看,有了動力、能力,還缺一個合力。所謂合力,就是協同作戰,目標一致。如果不花心思做好上行管理和平行管理,一個領導者就不能確保自己的工作方向與上級的要求一致,就不能確保有效的跨團隊跨部門協作。
你的上級,領導力不見得及格。面對領導力不及格的上級,上行管理就顯得十分重要。所以,我倡導“十”字型的領導人。他們要向下管團隊,平行管理與平級的關係,還要向上管理,主動建立與上級之間信任、支持的關係。
從專業崗位晉升到管理崗位,心態轉型有五個里程碑:
第一,定位:認同新角色。
第二,拍板:在不確定條件下的決策,
第三,關係:管理新的.利益相關者,
第四,授權:從自己幹到讓別人幹,
第五,育人:從培養自己到培養別人。
上行管理有三個訣竅:
第一,做事不讓老闆驚奇,要主動溝通,讓老闆時時感覺事情處於他的掌控之中。
第二,多看老闆優點。
第三,由衷讚美老闆。
案例2
謝琳,廣告公司創意總監
升職初期,讓謝琳不適應的是同事對她的稱呼,原來熟悉的“琳子”取而代之變成“謝總”,讓她渾身不自在。在她看來,升職只是公司給予她的認可和更多的話事權,不代表要和之前的辦公室氛圍劃清界限。之後,一起“頭腦風暴”討論廣告創意,有她在時,下屬的發言也都不太積極,要知道以前大家在一起能碰撞出很多火花。
她感覺自己如置身在孤島上,周圍的人都離她越來越遠。
她把這種感覺講給一個朋友聽,朋友聽完説:“就像你現在還沒有適應你的新身份一樣,你的同事們同樣沒有適應這種變化。一個原來可以隨便打鬧玩笑的人,現在掌握着他們的生死大權,這種變化會給相處方式帶來怎樣的改變,大家都不知道,都在探索當中。”
謝琳覺得有道理,回到公司之後,她私下約了幾個相熟的同事喝下午茶,委婉地説明自己雖然升職,但是還是希望和大家一起把工作幹好,實現多贏,並且希望大家有什麼問題都不妨直接説出來。經過這種開誠佈公的溝通之後,似乎彼此的關係沒有那麼尷尬了。謝琳知道,這只是個開始,但她已經有信心更好地走下去。
當然,在職場中,要掌握與下級關係處理的訣竅,才能一帆風順。
榮譽要讓,過錯敢抗
工作中一旦有了成績,要懂得利益共享的原則。領導常常會把功勞歸結為你的了“領導有方”但是實際上是下面的同事共同的功勞。所以,千萬不要忘記那些為你工作的同事。如果工作出了什麼問題,做領導的就應該主動擔當。這會讓你的同事覺得你是一個值得信賴有擔當的領導,就會願意在你的旗下做事。
不擺架子
提升前畢竟曾與同事們一起玩,一起吃飯過,所以提升後不能表現出高人一等的感覺。工作反而要常用一種協商的語氣對待大家。當同事做錯事或者做得不夠好的時候,你批評他們要注意場合,把握分寸,最好是單獨面談。這些不僅不會讓他們感覺你沒有變還是他們中間一員,而且還會對你產生敬佩之情。這樣你分配下去的任務就會順利的進展。
不暗箱操作
當與同事們意見不一致,不能達到共識的時候,我們最好不要暗箱操作。可以引導大家往關鍵點上進行討論,然後誘導同事們去實現自己決定的事情。光明磊落地將計劃視為共同計劃,而後不帶着情緒去工作。這樣你就可以省下很多精力來做其他的事情。
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