職場人際關係案例

案例1

Frank從一家外企的專家轉身成為一家國企的經理，如願以償走上了職業經理人的道路。新官上任，一心撲在團隊上，沒有留出精力上行管理、平行管理。這種只關注下屬而忽略其他利益相關者的領導風格，我稱之為“1”型領導。他把100%的精力投入到管理團隊和業務上。這樣的領導，不是好領導。這樣的領導，做到最好，也只是團隊士氣高漲、團隊能力超強。半年過後公司360反饋結果讓Frank震驚：下屬對他擁戴，領導對他失望，同事對他有微詞，客户不知道他是誰。總之，Frank的業績評估不及格。Frank的感覺一個字：冤。從領導成效“三力”的角度看，有了動力、能力，還缺一個合力。所謂合力，就是協同作戰，目標一致。如果不花心思做好上行管理和平行管理，一個領導者就不能確保自己的工作方向與上級的要求一致，就不能確保有效的跨團隊跨部門協作。

你的上級，領導力不見得及格。面對領導力不及格的上級，上行管理就顯得十分重要。所以，我倡導“十”字型的領導人。他們要向下管團隊，平行管理與平級的關係，還要向上管理，主動建立與上級之間信任、支持的關係。

從專業崗位晉升到管理崗位，心態轉型有五個里程碑：

第一，定位：認同新角色。

第二，拍板：在不確定條件下的決策，

第三，關係：管理新的.利益相關者，

第四，授權：從自己幹到讓別人幹，

第五，育人：從培養自己到培養別人。

上行管理有三個訣竅：

第一，做事不讓老闆驚奇，要主動溝通，讓老闆時時感覺事情處於他的掌控之中。

第二，多看老闆優點。

第三，由衷讚美老闆。

案例2

謝琳，廣告公司創意總監

升職初期，讓謝琳不適應的是同事對她的稱呼，原來熟悉的“琳子”取而代之變成“謝總”，讓她渾身不自在。在她看來，升職只是公司給予她的認可和更多的話事權，不代表要和之前的辦公室氛圍劃清界限。之後，一起“頭腦風暴”討論廣告創意，有她在時，下屬的發言也都不太積極，要知道以前大家在一起能碰撞出很多火花。

她感覺自己如置身在孤島上，周圍的人都離她越來越遠。

她把這種感覺講給一個朋友聽，朋友聽完説：“就像你現在還沒有適應你的新身份一樣，你的同事們同樣沒有適應這種變化。一個原來可以隨便打鬧玩笑的人，現在掌握着他們的生死大權，這種變化會給相處方式帶來怎樣的改變，大家都不知道，都在探索當中。”

謝琳覺得有道理，回到公司之後，她私下約了幾個相熟的同事喝下午茶，委婉地説明自己雖然升職，但是還是希望和大家一起把工作幹好，實現多贏，並且希望大家有什麼問題都不妨直接説出來。經過這種開誠佈公的溝通之後，似乎彼此的關係沒有那麼尷尬了。謝琳知道，這只是個開始，但她已經有信心更好地走下去。

當然，在職場中，要掌握與下級關係處理的訣竅，才能一帆風順。

榮譽要讓，過錯敢抗

工作中一旦有了成績，要懂得利益共享的原則。領導常常會把功勞歸結為你的了“領導有方”但是實際上是下面的同事共同的功勞。所以，千萬不要忘記那些為你工作的同事。如果工作出了什麼問題，做領導的就應該主動擔當。這會讓你的同事覺得你是一個值得信賴有擔當的領導，就會願意在你的旗下做事。

不擺架子

提升前畢竟曾與同事們一起玩，一起吃飯過，所以提升後不能表現出高人一等的感覺。工作反而要常用一種協商的語氣對待大家。當同事做錯事或者做得不夠好的時候，你批評他們要注意場合，把握分寸，最好是單獨面談。這些不僅不會讓他們感覺你沒有變還是他們中間一員，而且還會對你產生敬佩之情。這樣你分配下去的任務就會順利的進展。

不暗箱操作

當與同事們意見不一致，不能達到共識的時候，我們最好不要暗箱操作。可以引導大家往關鍵點上進行討論，然後誘導同事們去實現自己決定的事情。光明磊落地將計劃視為共同計劃，而後不帶着情緒去工作。這樣你就可以省下很多精力來做其他的事情。