XDJM們,來擺一哈,你們的年終獎都發的啥子?
近日,某環保設備公司的沈總再三邀請,一定要請我吃晚飯,盛情難卻,就去了。見面之後,才知沈總這頓飯是“鴻門宴”,吃起來並不輕鬆。他把人力資源經理也一起叫來了,讓我要面授“機宜”:年終獎要如何發?
沈總這企業也不是一年二年了,為何今年特別操心這年終獎的事?
沈總和我講起了這幾年他發年終獎的一些事情和經過:
2012年,企業發年終獎,覺得簡單處理,也沒想太多,每人按“雙薪”給予,即加發一個月工資。結果,惹來一堆老員工的怨氣:“我來公司這麼久了,才加發一個月,XXX,XXX,才來半年,也發一個月,扯淡!”也惹來業務精英們的牢騷:“我們幹得這麼好和那些沒有業績的人居然是一樣的雙薪,太不公平了吧?”年終獎“雙薪”制,企業是簡單了,但員工卻複雜了。事後的安撫,讓沈總操碎了心。 2013年,沈總吸取了教訓,不敢再發“雙薪”,見者有份了。而是要“論功行賞”,便推行了年度業績考核。但考來考去卻考出了個“平均分”,“你好我好大家都好,考了等於沒考”,最終又落個平均分配而已。大家同樣怨聲載道,企業吃力不討好。 2014年,沈總乾脆什麼都不折騰了,想出一個自認為很省心也很安全的做法:私下發紅包,保密!結果,私底下大家反而更是瘋狂打聽,議論之聲驟起。傳來傳去,傳出很多不實版本。密似乎是保了,但謠言滿天飛,導致有幾個骨幹心裏憤憤不平而一怒之下辭職了。 2015年,因受整體經濟低迷影響,企業幾乎無多餘的錢發年終獎了,沈總和幾個董事商量,今年就不發了。但是,員工見臨近放假了,還無發獎金的意思,便紛紛打聽為何不發?甚至有些骨幹揚言:若無年終獎,便要辭職走人了。
沈總見情形不對,趕緊和幾個董事緊急磋商:“多少還是意思下吧?”董事們也只能應承了。
2016年,企業都在紛傳平台與共享,期股期權的激勵好象又熱鬧而來。年終了,除了年終獎,到底要不要考慮給優秀員工配送股權之類的?也拿捏不準。
想想前幾年的亂象,沈總還是心有餘悸,便急匆匆地將我邀出,看如何應對,以便小年之後能將獎金順利發出。
沈總見了我無奈地攤攤手:“真是兩難啊,發了有意見,不發更有意見,你看如何是好?”
年終獎的發放為何成了眾多老闆年終的“心愁”?晚上面授完“機宜”,回到家後,我在想,年終獎到底該如何發?
第一,要理智地發
理智地發,首先要和企業的經營利潤和薪酬市場水平捆綁考慮。企業沒有利潤,少發或者不發,只要溝通到位,大部分員工是會理解的。在這裏特別提醒的是,利潤爆炸式增長的企業,千萬別頭腦發熱,失了理智狂發。今年是痛快了,但明年後年呢?即便是利潤呈爆炸式增長,也要冷靜地思考,今年要怎麼發才能平安過渡到明年甚至後年。若今年利潤高了大家平均拿10萬年獎,皆大歡喜;若明年利潤趨於正常了,大家人均只拿1萬,會造成眾多員工一種什麼樣的心裏失落?所以,即便是利潤N多,也要分析分析市場薪酬平均水平。有能力有意願,略高於市場平均水平即可,沒有必要遙遙領先於市場。大起大落式發獎金的形式,只會壞了員工心態,對激勵並不會帶來長遠效果。
理智地發一定還要有發獎金的'機制支撐。企業無論大小,發獎金要儘量避免人為拍腦袋決策。要有相關的制度明確怎麼發、發給誰、發多少的問題。如果光拍腦袋決策,僅是人為依據,拿少的人必定不買賬,拿多的人未必心裏就爽。發了獎金沒有起到激勵的作用,企業不是挺冤?
第二,分清對象發
企業年終發獎金,發的不僅僅是錢,而且同時也在傳遞企業的價值觀。若人人皆有,甚至平均分配,獎金分配的層面也説明了企業價值觀的混亂。
企業發獎金的對象無外有這麼幾種:人好業績也好;人不好但業績好;人好但業績不好;人不好業績也不好。
人好業績好的,要大膽給,甚至給出對方的期望; 人不好但業績好的,要慎重給; 人好但業績不好的,是潛力股,要鼓勵給; 人不好業績也不好的,堅決不要給!
第三,要及時發
年終獎是對員工一年辛苦付出的肯定和回報,所以,有發年終獎金的企業,一定要在當年保證發到位。有些企業從留才角度考慮,推出跨年分期發放的形式,比如年前拿一半,年後拿一半。這種做法,我認為欠妥:一,員工的心理感受不好;二,此錢本來就是對當年度員工付出的回報,理應在當年兑現(若企業出了現金流的問題,另當別論);三,以此來留才,不太厚道也是企業不自信的表現,反而留不住好人才;四,即便員工離職而去,該給人家的,企業不能失信,也照樣要給人家。好企業當如此!
總之,年終獎的發放,與其説是一種管理形式,倒不如説是一種管理藝術。發得好,拿捏得當,獎金將能凝聚人心,反之則摧毀人心。所以,對待年終獎,大小企業一定要慎重,不可胡來,不能亂髮!
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