繼任者培訓心得體會
繼任者培訓心得怎麼寫?下面是小編為大家整理的一篇繼任者培訓心得體會,歡迎大家閲讀。
北森繼任發展培訓心得一、明確繼任體系建立的目的與意義,選擇合適的方向
HR面臨的挑戰前三位:發展核心人員的領導力、讓員工保持高績效水平、內部員工的穩定性。
為組織提供持續的人才供應。更關注於人多於事情。持續的,不是項目式一次性選拔。是封海養漁(圈起來,過段時間再撈起來,提前養),不是大海撈針。
是接班人模式(目標明確、結構清晰、關鍵崗位不空缺,但上面不動下面無望,橫向流動差,顧慮很多)還是人才池模式(批量儲備,避免了人際敏感,靈活性更高,適合變化頻繁的組織,更加指向未來,但問題是目標不明確,可信度稍差)?
是偏培養髮展,還是偏晉升激勵?
是要透明還是不透明?
二、以終為始,第一步最重要:明確目標,進行人才規劃
以終為始,第一步是人才規劃。
誰?目標對象是什麼樣的人羣(供給、穩定性、培養週期)確定核心崗位,在企業穩定期需要精細,發展期則需要粗放。
多少數量?人才池規劃,需要確定人才缺口、儲備數量。在企業抗風險能力差或初期的時候,寧少勿多。
標準是什麼?建立人才標準,已能力為核心。繼任體系、績效體系成熟週期一般要18-24個月。面臨的現狀問題:職位不明確、不穩定;沒有任職週期的概念。某階層某類崗位先推行。
三、整合成統一的管理體系,避免割裂
繼任/儲備後備/接班人等,要與績效等人力資源各項統一到一個管理體系下面,不要割裂獨立。不是“做”而是“運作”。
實施過程中不好不要全面推出或全部推翻,而是要先跑起來,一點一點去做出一點成績,慢慢優化完善。
四、將人才識別與提名變為管理手段
永合適的.方法選拔(提名、測評、盤點等),HR要制定潛能標準。
提名也是為了提醒管理者人才是需要觀察的,促使作為一種管理手段,形成一種氣氛和文化。要宣講,促使大家去認識人。
注意,是有很多管理意圖的。
關注績效現狀與潛力兩個方面。績效/潛能矩陣九方格,尤其要注意雙高的人近期要予以提升,否則可能不穩定。
五、多種方式培養輔導促進發展
聚焦在人上,才是真正的培養。
有不同方式評估確定優先發展項目,這個評估不求精緻,重要的是過程中的探討和溝通。
GAP分析全做,但做計劃的時候分開,一個季度一次計劃,只做2-3項提升。
任務工作實踐中,高人指點才是最好的方法。
要有出池機制,並且考慮此中風險。
六、添加要點,簡化繼任發展表單
選拔標準可以附上考慮原因(為什麼要有這樣的要求)。
可以考慮加上個人意願(結合崗位要求)、價值觀符合度、風險等。
設計表單的時候自己填一填,感受一下。要易於操作。
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