《目標》讀後感

當細細地品讀完一本名著後，你有什麼體會呢？讓我們好好寫份讀後感，把你的收穫和感想記錄下來吧。現在你是否對讀後感一籌莫展呢？下面是小編為大家整理的《目標》讀後感，僅供參考，歡迎大家閲讀。

《目標》讀後感1

4月份從工作室借來了《國小語文名師教學目標落實藝術》一書，這本書彙集在教育改革與實踐中湧現的先進理念、成果和方法，經過專家認真遴選、評點總結而成，代表了目前教育實踐中先進的教育生產力，具有時代前沿性，是廣大一線教師學習、借鑑的好素材，《國小語文名師教學目標落實藝術》讀後感。 書中經典的案例，情境式的敍述，流暢的語言，充滿感情的評述，發人深省的剖析，娓娓道來、深入淺出，讓我更充分地領會了很多先進、有效的教育方法。

《國小語文名師教學目標落實藝術》通過介紹於永正、王鬆舟、趙景瑞等八位名師的課堂教學藝術、經典案例以及教學觀點等等，給我們展示了一個個風格迥異、特點鮮明的老師，讀後感《《國小語文名師教學目標落實藝術》讀後感》。如：於永正老師的“藝術人生”，孫雙金老師的情智課堂，王鬆舟老師精緻大氣的詩意課堂……讓我感受到一個個名師的教學風采，讓我領略了名師們的藝術修養。讓我知道了語文課可以上的這麼有魅力。

那麼，他們是如何做到把課上的這麼有魅力的呢？細細思考，不難發現一個共同的特點——那就是精心備課。“上好課的前提是備好課。”對於這句幾乎人盡皆知的話，有的老師可能要説，我們每天都在備課，那有什麼稀奇的？每個老師上課前都要備課，可是真正能做到“精心”兩字的恐怕就有難度了。何為精心？於永正老師給了我們很好的答案：準確的把握教材內容；對學生的理解和尊重；教師的藝術修養。概括來説也就是我們常説的備教材、備學生、備教法。正如於老師所説：“拿到課文，首先讀，哪怕是教過好幾遍了。朗讀課文是備課的第一步，也是最重要的一步。讀的同時查字典、詞典，我的一切好的方法幾乎都來自讀。年輕的時候，我備課總是先看‘教參’；現在也看，但是在我思考過之後看。只看教參，沒有自己的思考，我是從來沒上過讓我滿意的課的。”回想自己真是慚愧，備課時不也是讀完一兩遍教材就開始看教參，抄教案，按照教案的設計去上課。很少在看教參之前去自己想想該如何去上這節課，缺乏思考。更何談做到精心？這樣的課怎能讓學生感到興趣呢？於老師説得好，“教學藝術來自執教者對所交內容的準確理解和把握，大到一篇課文的結構，小到一句話、一個詞，都要了然於心，把它弄清楚，弄明白，否則就不能教，也無法教。”這是每位教師應該做到的，也是教學藝術的第一步。

另外，書中的'每位教師的藝術修養也是也是非常值得我們學習的。他們在課堂上的收放自如，與他們的藝術修養分不開，與他們淵博的知識分不開。我想作為現在的我來説，那就是要多學習，多讀書，開闊自己的眼界，提升自己，才能使自己在課堂上做到收放自如!

看完這一本書，思緒久久不能平靜。在我看來，名家彷彿時時刻刻在我身邊，他們的話成了提醒，告誡我不要怎樣，要怎樣。就這樣，我們在一個無聲的世界裏，在從未相逢的情況下，開始了一次又一次促膝長談，如願以償地傾聽名師的教誨，取得智慧的真經。

《目標》讀後感2

《目標》這本書花了幾個晚上就看完了，因為它在每個故事的高潮總會設置懸念，真的讓人總想讀下去；本書的作者高德拉特博士通過一個個事件告訴我們：問題越複雜，解決的辦法就要越簡單，甚至接近於常識的地步；我們理解“常識”這個詞就是一些粗淺，沒有價值的事情；這本書用蘇格拉底的方式，也就是説只問問題的方式來，來指引羅哥自己去發現問題產生的原因，而給予指導的意見也是最基礎最簡單的方法，羅哥的團隊通過鍾納給的提示去一步步尋找問題，解決問題最終發現，解決問題根本不需要什麼高超的技術，其實就是一些我們最容漠視的方法，引用鍾納説的一句話概括整本書的觀點：所有的生產力是把一家公司帶向目標的行動，每個能讓公司更接近目標的行動都是有生產力的行動。不能讓公司更接近目標的行動都沒有生產力。

我今天不以本書的中心思想來分享，我想以另一個觀點通過書中的事例來給大家分享我的看法；

標準流程的建立是根據現有環境和條件而成立的，如果失去成立的條件，就是一種過時的，甚至是毀滅性的標準流程；

工廠面臨關閉的最大原因是，長期以來一直存在出貨延誤、不能按期交單，庫存積壓等問題；而導致這些問題的產生的一部分原因是上級領導的各自為政，濫用職權來達到各自的目的所造成的結果。其次最可怕的就是員工把這出貨延誤等一系列問題的產生，當成了是一種正常的工作現象，就好像會出現這種情況是最正常不過的，他們把這個現象默認成工作的流程，工廠上上下下沒有一個人對這一流程產生過任何質疑。

我想，當初這個標準流程的建立是工廠根據最初的`環境和條件成立的，現在經過時間的流逝及事物變化的發展方向，標準流程就應該隨時進行調整，以此來提高工作的效率；這個我認為應該也算是一個基本的常識。因為羅哥團隊的慣性思維，所以導致了他們根本沒有發現問題的產出的原因。

可是擺在眼前的錯誤，為什麼沒有人提出來？我相信大家看到這一段的時候都會不解，甚至有的會想，如果我就是那個廠長，一定不會犯這種錯誤；可是我們真的不會嗎？我相信我們大家碰到那樣的問題，肯定不會像廠長那樣眼瞎；但是，如果放小來看，小到自己的工作範圍內，我們有沒有可能出現這樣情況呢？

公司盤點制度明確盤點期間不可以貨品調撥，那如果這個貨品僅有這個店鋪有的時候，而另一個店鋪馬上就要，那作為店鋪的管理者她給還是遵守公司的盤點制度呢？如果我們的客户做活動，急需貨品，要公司給予貨品支持，那作為商品是按制度流程打款給貨呢？還是跟上級立馬告知情況呢？這個問題我們不作深入探討，只作為思考；

我的公司行動宣言裏有一句話：在工作中學習，在學習中成長；我認為在這個觀點中，可以解讀為：我們要學會在自己的崗位中主動去發現問題，找出問題，改進問題，不斷創造、更新出能提高工作質量以及工作效率的方法，只有用積極主動的心態對待工作，作為羅哥管理的工廠，才不會被關閉；作為個人，也不會被其他人所淘汰。

最後分享給大家斯蒂芬柯維説過的一句話：如果你希望在工作上享有更多的自由與自主，那麼先請做一個更負責盡職的員工。

《目標》讀後感3

從一個故事説起

故事的主人公叫羅哥，他經營着一家效益很差的工廠。他的領導威脅他説，如果他不能在3個月內扭虧為盈的話，他就要把這家工廠關閉掉。同時，他的家庭也出現了危機，因為他每天忙於工作，基本上沒花心思在家庭裏，他的妻子很不高興，威脅着要和他離婚。事業和家庭都很困頓。

羅哥有個諮詢顧問叫鍾納，他向鍾納請教怎麼辦？鍾納建議他陪他兒子去遠足換個思路。在這次遠足的過程中，幾十個小朋友排成了長隊，設定1天的時間要到達目的地。但實際上，走了一個上午，他們只走完了1/4的路程。羅哥在這個過程中發現，隊伍中走得最慢的人，決定了整個隊伍的進度。於是他建議把走得最慢的費蒙放在最前面走，做完這個調整後，大家都受不了費蒙的慢。緊接着發現他慢是因為揹包裏面背滿了大家的食物，於是大家做了分擔。費蒙的包袱輕了，緊接着整支隊伍按時到達了目的地。

羅哥將在這件事情中想到的，運用於企業的管理過程中。在生產完產品的整個流程中，只有最後一個流程完成了，才算是有效產出，否則只能算是庫存，屬於營業費用。而羅哥需要找到在生產過程中，瓶頸的環節是什麼？因為它決定着整個流程的完成。對於工廠的管理來説，最佳狀態是有效產出的流量=市場需求。

過去，往往是誰叫的聲音最大，就先做誰的訂單；而現在羅哥將逾期很久的訂單的瓶頸環節，都貼上紅色標籤，優先生產，提高了訂單的出貨量。其次針對瓶頸環節，想辦法如何提高產能，比如説錯峯安排工人的休息時間，買二手便宜的機器提高產能等等。再次，將非瓶頸處理的批量縮小一半，縮短生產週期（轉換、處理、排隊、等候等時間）。

經過這一系列的管理舉措，整個工廠扭虧為盈，羅哥也獲得了晉升。他還主動提出降低訂單的單價，以獲得市場上更多的訂單。

管理的'常識

在這本書中，最主要的方法論是TOC。即目標是什麼，整個流程中的制約因素是什麼。怎麼樣解決它？

而鍾納是羅哥獲得轉變的“關鍵教練”。羅哥説：事實上，鍾納的功勞比我大，鍾納給我了所有的答案，我只不過是個執行的機器而已。其實羅哥有點謙虛，鍾納給他的是問題，他引導羅哥去思考，自己去找到問題的答案。

在整篇文章的最後，作者提出了“當自己的鐘納”。

給我的啟示

這本書用通俗易懂的比喻，讓我理解了供應鏈的邏輯。建議負責工廠管理的人員，可以閲讀思考。

羅哥在最開始的時候，也非常努力地運營着工廠，但是還是擺脱不了威脅被關閉的境地。思路很重要。

鍾納在教練羅哥的過程中，不是告訴他一二三四怎麼做，而是用問題啟發他思考。於我而言，現在的我已經放棄了有個師傅，能夠一步步地教我怎麼做的階段，更多地是遇到問題，怎麼樣想辦法去解決吧。不要期望有救世主，自己就做個執行的工具，這是不可能的。

温水煮青蛙，青蛙有一天就死了。當羅哥被威脅失業的時候，他才主動地去想辦法解決問題，轉換思路。一次又一次的危機，才是人生成長的動力。人就是要皮實點，轉危為安。玻璃心要不得，一批評就碎成渣，沒有一點自信。

人生就是一次一次地磨鍊和成長吧！

《目標》讀後感4

六月二十日在生產銷售聯席會議上聽了劉董事長的講話，劉董事長的講話，為興達的發展展示出一幅波瀾壯大闊的優美長卷，同時，指出的各種現象，對工作也更是一種鞭策。作為普通生產的班組長，才能在興達集團發展的長卷上留下自已的一頁。

通過對劉董事長講話的反覆學習，愈發感到董事長的居安思危之情。要做百年企業，更要居安思危。講話中，董事長語重心長地指出了當前形勢下的，存在的一些問題，這些問題，如不認真面對，而是諱疾忌醫，勢必影響到興達的健康發展，影響到董事長率領興達向國際化一流企業進軍的進程。董事長以他敏鋭的眼光，指出了當前存在那些短木板，並諄諄教導我們務必居安思危，反思自省，在發展的道路上保持清醒的認識。，老老實實去學習，提高自己的素質，提高企業的組織管理水平。但目標是什麼呢？不是為了股東的利益，也不是為了客户的利益，而是為了員工及其家庭的幸福。這是多麼真切的.話語啊！

怎樣改變企業的組織管理水平呢？從質量、產量、創新、服務、思想意識上

董事長明確指出了四點，但企業走向規範化管理的關鍵一步，就是梳理部門職責和崗位説明，建立規範的崗位管理制度。我作為一生產的班組長要改善企業的組織結構管理水平要做好以下幾個方面：

1、負責本班組的組織建設與成員考核管理工作，具體任務的分解、實施，確保生產計劃順利完成

2、協同車間對所在班組進行安全文明生產培訓堅持"安全第一"的原則。保證安全文明生產，監督員工按照操作規程操作，防止工傷和重大事故發生。

3、協助車間或品質管理部門對一線員工進行定期培訓，組織本班組人員開展工藝管理活動，正確指導一線員工的操作，嚴格執行操作規程，嚴肅工藝紀律，堅持"質量第一"原則。

4、加強與員工溝通，關心員工，瞭解並及時向車間主任反映員工的心理波動，()解決在實際工作中所遇到的實際困難。

另外董事長指出，建立績效管理機制。績效管理更多的是在通過績效規劃、績效實施、績效溝通、績效評估等幾個環節，給員工一個方向性的指導，讓大家明確努力的方向，而且通過溝通和評估幫助而且通過溝通和評估幫助大家查找問題，解決問題，最終的目的其實就是幫助企業實現效益的持續提升和管理持續的改善。這一點是我們班組長工作中的重中之重。

只所以我們要改變戰略構想，並不是企業的利潤最大化，我們要生存，要提高職工的幸福感。這才是我們努力的目標。董事長説的好，今後的口號也要改，不再提最大利潤，為了企業生存，為了職工幸福指數，而不是為了企業的最大利潤。

興達生存和發展的第一目標，不是為了股東的利益，也不是為了客户的利益，而是為了員工及其家庭的幸福。堅持這一目標，無論有多大困難，只要建立起員工的信心，使員工有歸宿的平台，就可以釋放全體員工最大的能力，公司就可以擁有持續的競爭力。我們必須保證職工有歸宿感，讓職工感到興達是他們的歸宿，興達是他們幸福生活的平台。

《目標》讀後感5

一本小説，一種管理思想——制約因素管理（TOC），一種思維方式——蘇格拉底式（只提問題，不給答案，讓受教者自己去思考，最終得到正確的答案）。

自己從本書看到的：

一、改革的動力。不改革公司將面臨倒閉，所以改革是被動選擇，而非主動的選擇，更中國哲學中的“窮則思變，變則通”相近；

二、改革的發起者。廠長，是一種自上而下的改革，如果領導沒有改革的念頭，下面的人即使想出方法，也推行下去。沒有領導力就沒有影響力，沒有影響力就沒有執行力；

三、改革方法的來源。首先自己要有改變的念頭，當你有了這個念頭的時候，就會刻意的去尋找方法，也許在不經意間那個方法就出現了。就像阿基米德發現浮力原理是在洗澡的時候，而發現苯環的是人是在睡夢中夢見蛇咬尾巴。方法可以來源於一本書、一個培訓或者一個顧問等。本書中是作者在機場碰到的.一個大學物理教授為其提供了TOC的方法；

四、團隊的執行者。書中的執行者團隊包括財務，生產，IE，調度等，整個團隊都面臨着失業的壓力，所以能夠開誠佈公的談論所有的問題，並且能對討論的結果及時的執行。所以對團隊的要求是要有剛性溝通的氛圍，和對討論結果很強的執行力。

説説羅哥的工廠面臨的情況：是一加工型企業，產品要經過多道工序。訂單很多，但是大多都要延期交貨，也就是有技術能力，有市場，但是效率太低。所以問題是如何提高生產效率。教授決問題的過程：

1、明確目標。所以製造業的目標都是賺錢；

2、衡量工廠賺錢能力的指標。有效產出，庫存（原材料的採購成本），運營費用（加工費用）。所以要提高賺錢能力，可做的事情有：a、提高有效產出；b、降低運營費用和庫存（縮短週期，減少在製品）；

3、分析問題。在多工序生產中存在“依存關係”和“統計波動”。所以在這種時候不能去局部的提高某一工序的效率，而是應該去全局的去尋找“瓶頸工序”，從而提高整個系統的產能。持續改善不是節約成本，而是要增加有效的產出。所以增加有效產出的流程：第一，找出系統的制約因素；第二，決定如何挖盡制約因素的潛能；第三，其他的一切都遷就於上述決定；第四，給制約因素鬆綁；第五，假如步驟四打破了原有的制約因素，那麼就回到步驟一，千萬不要讓惰性引發系統的制約因素。

4、思維方式。在工廠中的制約因素一般不是機器，而是制度。制度的制定需要系統性的思考。要思考的東西：第一，應該改變哪些事情；第二是要超什麼方向改變；第三，應該如何改變。

5、與精益生產的區別。精益生產力圖對整個流程的所有環節進行改善，而TOC注重於瓶頸的改善。

6、DBR。把開始進料的速度和瓶頸的生產速度保持一致，然後只在瓶頸之前堆積一定量的庫存，以防止瓶頸之前發生故障，從而影響瓶頸的效率。

《目標》讀後感6

作為塗裝車間安全管理員的我，我真切的感受到安全生產和企業的那種密不可分、生死攸關、榮辱共存的關係。因為企業裏有我的崗位，所以，企業安全我負責。

據權威統計全世界每年僅因工傷死亡人數就達到200多萬人平均每7秒死亡1人，每分鐘死亡8人，每小時死亡500多人，每天死亡6000多人。觸目驚心的數據分析帶給我們的是無法相信的事實，每天都會有那麼多人死於安全隱患。人們儘管已經很清楚也很熟悉“安全第—”這個道理，可就像書上説的那樣，熟悉的耳熟能詳，卻熟視無睹，可空見慣，置若罔聞，導致的後果就是慘痛的事故教訓，事故背後的.是哭聲，是血淚，是家庭的破碎，是企業的泥潭，是社會無法承受之痛。

一切事故皆可避免，一生平安不是神話！在企業管理中最大的浪費是事故，最大的節約是安全。所以我們每一位員工都要有責任心，無視安全責任就是犯罪，負責的態度將增強我們公司核心競爭力，能承擔責任，用行動來落實責任，才能安全生產。安全管理是現代企業管理的一個重要組成部分，在企業的整體管理活動中也日益佔據了越來越重要的地位。我深刻了解到安全管理是一種意識，一種觀念，是一種認真的態度，更是種精益求精的文化。我們要明白“安全第一”管理的內涵，要明白安全生產的目標。安全生產目標從理論上説水遠是零，但不等於説，零事故就是安全生產。零事故不是我們追求的目標，零風險才是我們的水遠目標。因為零事故僅僅是證明沒發生事故，但並未證明消除了發生事故的風險。有風險就有隱患，就有可能發生事故。

事故的發生在很大程度上和人的心理有關，許多違章行為都是存在僥倖心理，在現實工作中，有僥倖心理的人時有所見，他們不是不懂安全規程、缺乏安全知識，是認為違章不一定出事，出事不一定傷人，傷人不定傷自己。另一種是麻痺心理，麻痺大意是造成事故的主要心理因素，行為上表現為馬馬虎虎，盲目自信。盲目相信自己以往的經驗，認為技術過硬，保證出不了問題。是以往成功經驗或習慣的強化，多次做也沒有出問題，我行我素，這讓我想起了沒有完美的個人，只有完美的團隊。每一個個體成為不可缺少的基礎。工作中往往因一件小事而導致全盤合定。因此，提高每個人的素質是非常重要的，作為一名職工不管崗位高低都應該具有適應的工作的技能，對自己所做的工作付責任，安全同樣是您的技能和責任，提高安全責任和工作技能和責任是同樣重要的。所以在安全管理中人、技能、意識等方面都該納入安全管理之中。

一個企業要做到安全生產，關鍵在人，人是安全的決定性因素，無論生產形態怎樣變化，安全設施怎樣發展，都改變不了人在安全生產中的地位和作用。“以人為本”的理念，是安全管理的出發點和立足點，是安全管理的終極目標，企業要做到人人講安全，事事為安全，時時想安全，處處要安全。我相信我們的未來會是一片美好。