以奮鬥者為本讀後感9篇

認真讀完一本名著後，相信你一定有很多值得分享的收穫，何不寫一篇讀後感記錄下呢？那麼如何寫讀後感才能更有感染力呢？以下是小編為大家收集的以奮鬥者為本讀後感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

以奮鬥者為本讀後感1

“以客户為中心、為奮鬥者為本”是華為最核心的文化，第一次提出是在20xx年華為年度市場工作會議上。華為創始人任正非先生是這樣解讀的。

“以客户為中心”，就是堅持以為客户服務好，作為一切工作的指導方針！要以為客户提供有效服務來作為我們工作的方向，作為價值評價的標尺。不能為客户創造價值的部門為多餘部門，不能為客户創造價值的流程為多餘流程，不能為客户創造價值的人為多餘的人，不管他多麼辛苦。

“以奮鬥者為本”，企業的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客户的信任，在市場上能存活下來。要為客户服好務，就要選拔優秀的員工，而且這些優秀員工必須要奮鬥；要使奮鬥可以持續發展，必須使奮鬥者得到合理的回報，並保持長期的健康。合理、適度、長久，是人力資源政策的長期方針。讀了“以客户為中心”、“為奮鬥者為本”這兩本書以後，書中的幾句話給我印象非常深刻，使我深有感觸。

一、“客户永遠是華為之魂”

客户是永遠存在的，以客户為中心，華為之魂就永在。我們只要認識到這句話的真理，華為就可以長久的生存下去，不隨自然規律的變化而波動。

華為成功的重要原因之一，就是華為把客户提高到了很高的一個程度，上升到了魂的境界。現在做企業，不能靠低價取勝，而是靠優質的產品和服務，在產品同質化的.前提下，誰的服務越到位，客户越滿意，越留住客户嘛？所以，企業要堅定“以客户為中心”運營發展下去才會越來越強大。

二、追求長期有效增長

不為短期利益所動，緊緊圍繞企業的核心競爭力發展。不利於提升企業核心競爭力的事不能做，在與企業核心競爭力不相關的利益面前，要能經得起誘惑。不僅僅我們的企業層面不做，還要讓我們的員工不能做，要通過制度規範我們員工的行為，通過流程的閉環管理來實現。

三、未來的競爭是管理的競爭

向管理要效益，要通過改進管理來提高效率，每一道工序，每一個流程都要在努力提高質量的前提下，提高效益。要改掉因為無效管理造成的資源和時間浪費，就我司而言，一方面要提高人均勞效，合理分配人員力量，避免出現忙閒不均的情況，如：郊區站人員在上下班高峯期到市區汽油大站的疏忙等等；另一方面提高效率，不是簡單的增加勞動強度，而是減少無效工作，重複勞動的工作，如：同樣的數據部門之間可以共享。

四、賺取合理的利潤

公司經營的目標不能是片區追求利潤最大化，利潤最大化很可能會榨乾未來，傷害戰略地位，傷害合作伙伴，公司應賺取合理的利潤，要讓上下游的合作伙伴也有合理的利潤，要合作共贏。如我們現在大力推行的輕資產業務，我們的指導思想就是“多賺多得、少賺少得、不賺我保”，只有合作共贏，才能長久合作，只要求適當地利潤，把利潤讓給客户，才能讓企業與客户構成良好的供求關係和利益綜合體。

五、幹部要有敬業精神和獻身精神

判斷一個幹部是不是好乾部。一方面是要有敬業精神，對工作認真負責，要能及時、定期反思工作中的不足，及時加以改進；另一方面要有奉獻精神，不要斤斤計較。任何事情不可能做到絕對的公平，奉獻精神就是要求幹部在遇到相對不公平的事情時，不要太過於斤斤計較。

最後，我們務必將以“客户為中心、以奮鬥者為本”，落實“愛我中華、振興石化”，“為美好生活加油”踐行“每一滴油都是承諾”，管理為經營服務、機關為基本服務、全員為客户服務。圍繞省公司三季度工作會議中提出的“目標不變、信心不減、市場不丟、效益不降”的總要求，奮力拼搶市場。

以奮鬥者為本讀後感2

作為基層管理者，我第一時間就被《以客户為中心》這本書的書名吸引了。在這一個月的時間裏，我細細閲讀，慢慢回味“以客户為中心”這個貫穿華為業務管理的基本理念。

短短几年，華為迅速成長，這種驚豔的速度令人驚歎和折服。在感歎之餘，更陷入深深的思考，華為的成功祕訣到底是什麼？

一、為客户服務是華為成功的唯一理由

企業的成功首先是站在客户的角度，為客户提供服務，幫客户賺錢，為客户創造價值，讓客户成功，不是企業以自我為中心去賺客户的錢，也不是企業以利潤為導向追求利潤的最大化，而是我們要追求利潤的適量化，在成就客户的同時獲得合理的利潤，形成雙贏局面，共同發展壯大自身。核心就是要求企業換位思考，在幫助客户成功的過程中成就自我。在這過程中企業需要通過質優量足、務實、高效的服務為客户實現價值。

二、瞭解客户需要，才能以客户為中心

中石化的目標是建成基業長青的世界一流能源化工公司，目標的實現需要中石化佔領更廣闊的'市場，就需要我們的企業獲得更多的客户資源，就更需要我們的企業堅持以客户為中心，竭盡所能為客户提供更優質的服務。新時代的客户需求，已經不僅侷限在對油品的質優良足要求上，更注重消費體驗感。

我們現在的客户，從50後到90後，跨越了兩到三代人，年齡結構複雜，每代人的消費理念不盡相同，需求層次複雜多變，對我們的營銷要求高。但是，萬變不離其宗的是，不管哪類客户，消費的基本需求無一例外的就是對產品質量和服務質量的追求。

三、用“雙優”來打動並留住客户

企業品牌建設，是一個長期的過程。響噹噹的品牌，是客户用腳投票的結果。我們的目標是建成基業長青的世界一流能源化工公司，目標的實現需要中石化佔領更廣闊的市場。目前成品油流通體制全部放開，石油定價已經透明，其他石油巨頭、實力較強的民營、外國企業都加入到蛋糕的搶奪中，成品油市場由壟斷轉向競爭，加之電動革命的快速發展，我們的市場已經完全變為買方市場等。內外環境的變化，決定了我們的企業想獲得更多的客户資源，就需要我們的企業堅持以客户為中心，用優質產品和優質服務留住客户。

品牌的核心是誠信，誠信的保證是質量。客户的需求，是我們努力的方向。回顧我們的油品質量獲得社會廣泛認可的過程，就是我們多年來對油品質量堅持的過程。經過多年對油品質量的不斷提升，“每一滴油都是承諾”已從宣傳口號，真正地融入了油品品質。

除了有質量的油品，客户還需要有質量的服務。與質優良足的油品相比，我們多年來的賣方市場地位導致了我們在服務方面是存在短板的。堅持以客户為中心，快速響應客户需求，持續為客户創造長期價值進而成就客户，為客户提供針對性強、效率高的服務，將發現和解決客户內心的消費痛點轉變為日常工作的方向，進一步提升服務質量，讓客户在消費的過程中體驗感更愉悦，將客户滿意度作為衡量一切工作的準繩，在成就客户的同時，也創造和提升了自身價值。

作為每天直接面對客户的基層管理者，今後將始終從為客户服務為工作出發點，通過不斷改進服務，從方便客户、深入瞭解客户真實需求出發，用開放合作的態度，贏得客户讚譽，不斷為企業經營發展助力。

成語萬變不離其宗：宗：宗旨、目的。儘管形式上變化多端，其本質或目的不變。如：《荀子·儒效》：“千舉萬變，其道一也。”《莊子·天下》：“不離於宗，謂之天人。”又如：求夫辭有體要，萬變而不離其宗。——清·譚獻《明詩》

成語變化多端：端：頭緒。形容變化極多。也指變化很大。如：明·馮夢龍《古今小説·陳從善梅嶺失渾家》：“這齊天大聖神通廣大，變化多端。”又如：明·馮夢龍《古今小説·陳從善梅嶺失渾家》：“這齊天大聖神通廣大，變化多端。”

以奮鬥者為本讀後感3

原本，我對華為公司的瞭解還是指停留在它是第一個打入美國市場的民營通訊企業，至於它到底是如何做到這一點的，我知之甚少。但看了華為公司針對管理層的培訓教材《以奮鬥者為本》和《以客户為中心》這兩本書後，通過仔細閲讀書中摘錄的每一段話，我彷彿被帶進了華為公司的世界，通過這兩本書，我瞭解了整個華為的歷史、現在和將來。讀罷兩本書，留下三個深刻印象——以客户為中心、以奮鬥者為本、長期艱苦奮鬥，華為因此而不斷壯大。

一、以客户為中心

以客户為中心，告訴了我們一個最淺顯的道理：我們作為企業，要生存，首先就要有利潤，但利潤只能從客户那裏來。企業的生存本身是靠滿足客户需求，提供客户所需的產品和服務並獲得合理的回報和支撐，天底下唯一給錢給你的就只有客户。我們只有通過為客户服務，為客户提供優質服務，才能招來客户並留住客户。

華為任總用最樸實的話語講明白了客户對企業的作用：“我們以前做產品時，只管自己做，做完了向客户推銷，説產品如何的好，那是在需求旺盛的時候是可行的。但現在形式已發生轉變，我們埋頭做出‘好東西’後再推銷給客户，那東西就賣不出去了。因此，我們要真正認識到客户需求導向是一個企業生存發展的一條正確的.道路。”

確實，我們要做的工作就是努力讓客户在購買我們的產品和服務的同時可以獲得成功，只有讓更多的客户成功了，我們才能贏得更多的客户，才能給我們帶來了更大的效益，實現雙贏。

二、以奮鬥者為本

以奮鬥者為本，這裏提到的奮鬥者既是埋頭苦幹的勞動者，還包括了給了企業無限信任的投資者。勞動者為企業奮鬥，投資者為企業出錢，他們因為共同的目標走到一起，那就是為企業賺錢。

奮鬥者的服務對象始終是圍繞客户，再苦再累，只要沒有為客户的成功助力都是無用的奮鬥，這樣的奮鬥只會浪費公司人力、財力和物力，也帶不來更多的捧着“現金”的客户，我們在日常工作要及時停止沒有目標的“奮鬥”。

現在的時代是羣體奮鬥、羣體成功的時代，企業的奮鬥者是因為一個共同的目標走到一起來，我們有“勝則舉杯同慶，敗則拼死相救”胸懷並人人為之努力而形成這樣的文化氛圍。在這樣的氛圍裏，遇到困難人人可向前、人人肯擔責、人人敢為先。這樣的氛圍，猶如一個強大的磁場，可以吸引來多種多樣的人才，形成一個宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，進而帶領企業披荊斬棘一往無前。

三、長期艱苦奮鬥

華為公司，從無到有，憑的是其先驅者強勁的“火車頭”精神，從創業初期95%的員工沒有住房，到現在成為世界首屈一指的通訊企業，這是華為長期艱苦奮鬥的結果。

這長期艱苦奮鬥不只是身體上的艱苦奮鬥，更重要的是思想上的艱苦奮鬥。如果説身體上的艱苦奮鬥是指盡力工作，那麼思想上的艱苦奮鬥就是盡心工作，一個人盡心去工作與盡力工作，是有天壤之別的。盡心工作在於主動作為，在工作中積極開動腦筋，想法設法去解決問題。盡心工作的員工，即使在短期內會與他人出現差距，但遲早會趕的上，甚至業務水平會超越別的員工，最終成為企業的中堅力量。

當前，我們企業正在面臨着發展拐點，作為基層單位的管理人員，我們應該始終不忘初心，牢記企業發展使命，不斷用心去思考：企業用我做什麼，我為企業做什麼?如果想勇立潮頭，在競爭中有一席之地，就必須牢記有為才有位，也就是要通過實幹與作為，以“想幹事、能幹事、幹成事”作為衡量自己的唯一標準，為企業發展助力，才能為自己贏得更美好的未來。

以奮鬥者為本讀後感4

根據分公司統一要求，近期讀完《以客户為中心》以及《以奮鬥者為本》，兩本書分別介紹了華為的業務管理以及人力資源管理創新理念，作為業務部門一員，感受頗深，受益匪淺，下面結合自身的日常工作並圍繞“以客户為中心”話題，談談自己的幾點感受：

一、核心價值觀

整本書給我印象最深的就是價值主張，一個企業要想在激烈的競爭中處於不敗之地，就必須要有核心競爭力，華為從一個小企業逐步成長為具有國際競爭力的行業標杆，正是來自於它的核心競爭力，除了產品質量以及核心技術，更重要的是源自於它的核心價值觀，即以客户為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。華為公司的目標就是：為客户服務，就要為客户創造價值，只有客户成功，才有華為的成功。

二、質量是生命

《以客户為中心》中生動地提及，“全世界只有客户對我們最好，他們給我們錢，為什麼我們不對給我們錢的人好一點呢?”我們如何才能真正做到對顧客好呢?那就是要提供好的產品，產品質量是一個企業生存的基礎，是國際市場競爭的入場券。客户是依據產品和服務的質量決定是否接受和信賴一家企業。為客户服務是一個企業存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基礎。我們企業在產品質量方面具有國際領先的優勢，作為世界五百強企業，中國石化集團公司20xx年就發佈了“質量永遠領先一步”的質量方針、“質優量足、客户滿意”的質量目標。並切實履行“每一滴油都是承諾”的'社會責任，以油品數質量管理為切入點，進一步落實責任，細化措施，全面排查數質量風險，確保銷售油品質優量足。我們泰州的溱湖油庫作為我們的油品庫存保障部門，從油品管輸、檢驗、發貨等環節，層層把關，為客户提供放心、優質的油品。

三、加強客户服務

有了好的產品是不是就能得到客户的充分認可呢?那當然還要提供良好的服務，華為文化的特徵就是服務文化，因為只有服務才能換來商業利益。目前泰州成品油市場需求縮減，區域市場在中石油、中海油一體化項目(東聯化工)以及山東地煉的衝擊下，競爭異常激烈，在油品質量和價格相差不大的前提下，如何才能贏得客户，那就要看我們的服務質量。如何提高我們的服務質量呢?

1.客户細分，有的放矢

不同的客户有其不同的需求，因此客户經理要對現有客户進行梳理細分，按照重點客户保市場份額，中小客户提毛利的原則。加大重點客户、核心客户上門走訪、溝通力度，對大客户要堅持“一户一價，有量有價”。對中小企業客户，要及時瞭解客户的生產經營狀況，結合已售未提的變化，掌握客户的補庫需求，並及時提醒客户，來保證每日基本量的穩定，做好客户的產品管家。

2. 強化團隊建設

首先要加強客户經理隊伍建設，提高客户經理業務能力和服務意識。客户經理是聯繫大客户的紐帶和橋樑，要時刻從客户的角度出發思考問題，為客户提供優質的服務，做實客户走訪，及時掌握客户的生產經營狀況，及時將分公司的優惠政策以及營銷活動傳達到位，並有針對性的引導客户採購，從而實現雙贏的效果。

3.創新是發展的不竭動力

世界上唯一不變的就是變化，這是英特爾公司總裁的名言。沒有創新，華為在高科技行業中生存下去幾乎是不可能的，一個公司無論大小都要敢於去創新，華為自始至終以實現客户的價值為經營管理的理念，圍繞這個中心，為提升企業核心競爭力，進行不懈的及時創新與管理創新。在實踐中我們體會到，只有不斷的創新，才能持續提高企業的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。

“以客户為中心”聽起來很容易，做起來卻很難，如果我們能聚焦客户需求，抓住客户的痛點，真正做到以客户為中心，那麼成就客户的同時，也成就了我們自己。

以奮鬥者為本讀後感5

作為易流一名員工，拜讀了張總這篇文章感受頗深，這篇文章每字每句都表達了張總對公司每位員工殷切的期許，非常感謝張總提供這樣一個交流機會。

首先對於"最關鍵的因素是員工"這句話我想談一下我的感受。員工是工作在第一線的人，我們才是真真切切面對客户第一人，員工個人素質代表公司整體水平，可以毫不誇張的説，員工工作狀態直接影響公司經營狀況，所以我們作為面對客户第一人應該把自己最好的狀態、激情統統拿出來，讓客户真切感受到這家公司是有活力的，是可以合作的，儘自己最大努力讓客户體會到我們在為他的公司負責。我們敏鋭的觀察力才可以為公司提供及時的信息讓領導層做出決策。

然後對於張總闡述的"奮鬥者"三層含義很是贊同。一個人必須先對自己負責，自己清楚需要什麼才會有追求，才會努力拼搏。當自己對生活充滿了希望，才會把這樣精神頭帶到工作當中。這個時候我們又該靜下來想想，我，可以為公司帶來什麼。為公司着想前提我覺得是對公司的熱愛，有感恩的心，是這個公司給了我平台讓我可以發揮自己的能力，"能力越大責任越大",你有這個能力就應當肩負起使命，應該慶幸把握這個機會，不是每個人都有機會去體現自我價值的。

接着是對"第一：易流的'"奮鬥者"首先應該是對易流事業的絕對認同與忠誠",這句話談下感受。整個社會大踏步的發展讓我們這些求職者有了更多的選擇，最頑固思想還是去國企有保障，總覺得那樣是隻賺不賠的買賣，覺得民營企業不是穩定工作，但我想，不論在哪，只要能堅持下來並認真努力的工作，不論什麼平凡工作崗位上都會體現出不平凡的你。我們必須把"公司為家"概念記在腦子裏，融在血液裏，這樣感覺我們是和公司是一體的，我們才會為之去奮鬥。"皮之不存，毛將何在",一個企業，如同一個民族，當它強大時，它的人民就會揚眉吐氣，神采飛揚；當它衰落時，人們可能只有暗自嗟歎。因此，應該把企業當成一種力量的源泉，生命的支撐，視企業如生命，與企業共命運。

作為員工，我們應該多自我提高，多涉獵各方面知識，感謝公司提供工作平台，努力把握機會，儘自己最大努力為公司獻出綿薄之力，讓我們為將來的世界級物流服務公司奮鬥吧，與易流共進退共奮鬥，誠祝公司穩步向前！

成語揚眉吐氣：揚眉吐氣[yáng méi tǔ qì]，意指揚起眉毛，吐出胸中的悶氣。形容擺脱長期壓抑後的暢快神情。語出唐·李白〈與韓荊州書〉。[源]唐·李白〈與韓荊州書〉（據《全唐文·卷三四八·李白》引）君侯製作侔神明，德行動天地，筆參造化，學究天人。幸願開張心顏，不以長揖見拒。必若接之以高宴，縱之以清談，請日試萬言，倚馬可待。今天下以君侯為文章之司命，人物之權衡，一經品題，便作佳士。而君侯何惜階前盈尺之地，不使白揚眉吐氣，激昂青雲耶？[典故]韓朝宗是唐玄宗時的一名官員，因為曾任荊州長史，人稱“韓荊州”。他十分樂於提拔後進，經常向朝廷推薦有能力的年輕人，當時的讀書人都希望能進入他的門下，期盼有朝一日為朝廷所用。唐代有名的詩人李白也和其他人一樣，希望能受到韓荊州的重視，於是毛遂自薦，寫了封自我推薦的信給他，説韓公地位崇高，聲譽極佳，大家都以韓公的評價為用人標準，所以表明自己有心效力，希望韓荊州給他一個機會，讓他能夠“揚眉吐氣”，擺脱抑鬱許久的境況，有得志顯貴的一天。後來“揚眉吐氣”演變為成語，就用來形容擺脱長期壓抑後的暢快神情。

成語有朝一日：朝：日，天。將來有那麼一天。如：唐·坎曼爾《訴豺狼》詩：“有朝一日天崩地裂豺狼死，吾卻雲開復見天。”又如：有朝一日，我出矛廬指點世人迷，憑着我劍揮星斗，我志逐風雷。——元·無名氏《博望燒屯》第一折

以奮鬥者為本讀後感6

《以奮鬥者為本》這本書，我只完成了一部分的閲讀。然而我已深深的感受到，這不是一本一氣呵成的書，而是華為二十年來摸着石頭過河摸索總結出來的企業管理的經典，需要我們反覆品味和咀嚼。在工作中碰到困難和困惑的時候，回過頭來仔細回味話裏的深意，時常有撥雲見日之感。

我是一個HR初學者，很多事情還處在入門階段。透過學習、以及和老師、同學的交流，讓我認識自己的不足，並明確奮鬥的方向。

我目前不做管理，然而這本書帶我去體會管理的職責和好處。企業的最低綱領是什麼是活下去，而且是長期的活下去。就像細水長流。圍繞着活下去，而且是更好的、健康的活下去，我們就要去用心尋找活下去的理由和活下去的價值。活下去的基礎即是不斷提升核心競爭力。活下去，看似簡單，實則是最根本最原始的戰略。我們可能經常會説，我們的企業沒有戰略，不明白我們自己企業的戰略是什麼。其實，任何企業的最終目的都是要活下去，只有活下來了，才能談贏利，才能談培訓、薪資、福利等。但培訓、管理等也是為了更好的活下去。就像我所在的企業，目前把戰略定位為安全、質量和效益，而不是貪求高大上，貪求項目多。我們把在手的每一個項目做好，把管理做好，才能讓企業持續發展，才能在未來接更多的項目，而不是一味的自我膨脹。所以説，這其實是一個“圓”，或者説是一個循環。而這個循環只有是良性的，企業才能生存，惡性的循環必將導致導致企業的毀滅。

然而，企業又是一個功利集團，它的一切都是為了實現盈利。這種目標需要具有商業的價值和利益。此刻很多公司盲目追求利益最大化，結果紅火一時、一夜暴富，隨後就銷聲匿跡了。我們要明白我們追求的是什麼倘若大化為目標，但如果我們想要可持續的發展，想要成為世界追求一時的利潤，大能夠利潤最級領先的企業，就需要將眼光放的長遠一點，將利潤持續在一個較合理的尺度。正所謂：深淘灘，低作堰，我們要讓上下游的合作伙伴也有合理的利潤，去營造端到端產業鏈的強健。因為，在價值的創造問題上有一個悖論：越是從利己的動機出發，越是達不到利己的目的；相反，越是從利他的動機出發，反而越使自己活的更好。

我們將利潤控制在合理的'尺度，歸根結底是為了我們商業的成功。商業要成功，企業要活下去，企業需要有利潤，那麼利潤從哪裏來客户。所以我們想要可持續的發展，就是要滿足客户的需求。作為員工，我們也能夠想想，我們的客户有哪些老闆，他發給我們工資，是我們的客户；同事，需要他們協助我們完成工作，也是我們的客户；作為外界的客户就更不用説了。我們能夠找到我們的客户，研究他們的需求，給到他們想要的，到達我們自己的成功。切記不可閉門造車。就如，貓以為魚很好吃，很美味，就請她的朋友小狗來吃，但是小狗喜歡吃骨頭啊，他不需要魚啊。所以這個時候，我們就應先明確對方的需求，然後投其所好，而不是自己造出一個自認為很好的東西。以客户的需求為目標，以新的技術手段去實現客户的需求，技術只是一個工具。這也是管理第一、技術第二的一個體現。

談到管理第一，那麼管理的最高境界在哪裏老子説過：“無為而無不為”，其實就是無為而治。擺脱對技術的依靠，對資本的依靠，對人才的依靠，人為的制定一些規則，進行引導、制約，使之運行合理，也就做到了管理的自由。

這本書的精髓需要我們細細品味，遠不是我三言兩語就能描述的完的。這只是我一些粗淺的感受，相信在不同的時期再去重新閲讀，會有不同的體會。在未到達一個層次之前，提前掌握這個層次的理念，雖不能完全體會，但可開闊眼界，樹立正確的管理理念，這本身也是一種啟發。正所謂：仰望星空，腳踏實地，朋友們，加油！王倩，加油！

以奮鬥者為本讀後感7

《以奮鬥者為本》是世界通訊設備領先企業華為公司組織編撰的一本內訓教材，偶讀後感觸頗多。

追本溯源，華為公司茁壯成長源自其核心競爭力，而核心競爭力又源自其核心價值觀，即：以客户為核心，以奮鬥者為本。華為總裁任正非説：“企業就是要發展一批狼，狼有三大特徵，一是敏鋭的嗅覺；二是不屈不饒，奮不顧身的進攻精神；三是羣體奮鬥。”我認為這個“羣體奮鬥”亦或叫“狼性文化”很重要，頗有點“眾心齊，泰山移”的意思。一個企業或一個團體，只有在大多數員工團結拼搏的前提下，才能在艱苦的環境裏、在日益激烈的競爭中活下去，強起來。

以奮鬥者為本的企業文化，已轉化為華為的一大精神和強大的軟實力。以奮鬥者為本的企業文化，首先要界定的是：什麼樣的員工才是企業的奮鬥者，或者説衡量奮鬥的標準是什麼。

華為認為，為客户創造價值才叫奮鬥，不能為客户創造價值，再辛苦也不是奮鬥。為客户創造價值的任何微小勞動以及在勞動的過程中，為充實提高自己而做的.努力，均叫奮鬥，否則，再苦再累也不能稱奮鬥。以奮鬥者為本，不僅指勞動者，也包含了投資者，投資者也是奮鬥者，他們也要承擔投資的責任和風險，新的奮鬥者包括以上兩類人員兩個方面，二者目標一致。在華為，一個突破性的觀點認為：勞動、知識、資本和企業家共同創造了企業的全部價值。

華為還認為，一般人只注意身體上的艱苦奮鬥，不重視精神上的艱苦奮鬥。其實，無論是古時的帝王將相，還是現如今的科學家、企業家，甚至善於經營的個體户，他們之所以成功，大多是因其注重精神上的艱苦奮鬥。因為比起身體上的艱苦奮鬥，精神上的艱苦奮鬥更難以被人理解，然價值卻巨大。我非常認同這個觀點，身體上的艱苦奮鬥只需要手勤腿快，而精神上的艱苦奮鬥卻需要堅強的意志，甚至忍辱負重。

以奮鬥者為本，關健在於企業如何評價職工創造的價值，如何激勵員工發揮更大的潛力。華為敏鋭地洞察到了企業之所以能夠創造巨大價值是歸功於人力資源，因而建立了客觀公正評價內部人員價值貢獻和如何分配企業創造價值和剩餘價值的科學體系。任正非説：“你是奮鬥者，就給你股票，給你獎金，我們不能倒過來，為了獎金和股票而奮鬥。如果這樣，價值觀就倒退了。”

以奮鬥者為本，不是忽悠人或做虛功，而是實打實的擲地有聲，得到了國內外不少知名企業的學習和借鑑，已然成為了一種企業特色文化和主流文化。

我在想，“以奮鬥者為本”的企業文化，可否嫁接到檢察文化中來，成為檢察文化的組成部分？企業的服務對象是消費者，目標是讓消費者獲得更多的合理價值。檢察機關的服務對象是人民羣眾，目標是認人民羣眾滿意，讓人民羣眾有更多的獲得感。而要實現這個奮鬥目標，每一個檢察人都是奮鬥者。

當今社會，絕大多數人什麼都不缺，不缺吃、不缺穿、不缺房、不缺車、不缺體面的生活，也不缺健康體魄，但很多人都缺一樣東西，即：精神。

缺乏精神上的奮鬥，工作就幹不好。比如我們的辦案質量，每次檢查，都差強人意，且基本都是一些細節上的瑕疵。完善細節，本不要花多少體力，主要還是精神上的懈怠。比起身體上的懶，精神上的懈怠更致命，這是所有問題的根結。

要讓每個同志都成為身體和精神上的奮鬥者，我想這既有組織上的原因，也有個人因素在裏面。組織上除加強教育幫助外，還要為同志們創造更好的平台，讓同志們無後顧之憂，讓所有人都能輕裝上陣，要“以奮鬥者為本”來設立更科學的激勵機制。同時，個人更要注重陶冶情操，以奉獻為已任，真正做到不忘初心，樹立全心全意為人民服務的宗旨，只有這樣才能得到精神上的昇華。

凡事,説起來易，做起來難。我們仍然任重道遠。正所謂：“人生不如意事十之八九”。人生中，困難和壓力是常態，幸福只是短暫的，但我們要有勇氣，優雅地面對困難和壓力。

以奮鬥者為本讀後感8

近期學習了以華為公司業務管理和人力資源管理綱要：《以客户為中心》和《以奮鬥者為本》兩書，特有一下感悟如下：

一、《以客户為中心》有三個基本要點：

第一，為客户服務是華為存在的唯一理由，客户需求是華為發展的原動力；

第二，華為堅持以客户為中心，快速響應客户的需求，持續為客户創造長期價值，幫助客户獲得成功。而不是説通過為客户服務，賺一筆錢，自己獲得成功，成就自己；

第三，為客户提供有效服務，不追求華為的利益最大化。要站在客户立場上，比客户多想一步；還有，有錢要大家賺，把利潤分給產業鏈或上下游的合作伙伴，共生共贏。

我司近期堅持樹立客户至上，微笑服務理念，正是以客户為中心的切實展現。以客户為中心即是想客户之所想，做好客户服務為目標。我們要堅守每一滴油都是承諾，是對客户的誠信。我們要真心完成每一個環節的服務，真正把客户當做上帝、當作我們的衣食父母，我們客户是企業業務收入的來源。我們要不斷尋求品質和服務的提升，從而給我們的客户有被重視、不被欺騙的感覺，而這些也會帶來源源不斷的財富和更多的客户。

二、《以奮鬥者為本》的基本要點是：

第一，企業人力資源和幹部管理的制度、政策都是以奮鬥者來定位的，各項工作緊緊圍繞、聚焦在奮鬥者羣體上。

第二，只有奮鬥者才是企業的真正財富，華為公司的本質就是一個以奮鬥者為本的文化體系。

第三，華為的奮鬥觀：為客户創造價值的任何微小活動，在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力均叫奮鬥，否則，再苦再累也不叫奮鬥。

第四，員工奮鬥的動力是為了他和他的家人過體面的`生活。華為通過什麼來號召員工奮鬥呢？不是什麼主義，也不是為了什麼夢，是為了讓員工和他的家人過體面生活。

第五，奮鬥者主觀上為自己，客觀上為國家，為人民。

第六，“以奮鬥者為本”一定要有制度保障。以奮鬥者為本的文化得以傳承的基礎是“不讓雷鋒吃虧”的理念。員工向雷鋒學習，讓他不吃虧；幹部要向焦裕祿學習，但給你足夠的激勵，創造足夠的條件，讓優秀的人才發揮作用，最終又不讓焦裕祿得肺癌。

第七，“以奮鬥者為本”在分配激勵上要向奮鬥者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限。縮小差距是鼓勵了懶惰者，只有拉開差距才能鼓勵奮鬥者，所以華為強調這樣的理念，讓3個人拿4個人的錢，這3個人的積極性被調動起來，最終幹了5個人的活；假如反過來，4個人拿3個人的錢，最終卻只幹了2個人的活，那激勵就沒意義了。

第八，幹部提拔也要向奮鬥者傾斜，突出貢獻者超級提拔。

我們奮鬥的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國家、為人民。但主、客觀的統一確實是通過為客户服務來實現的。要為客户服好務，就要選拔優秀的員工，而且這些優秀員工必須要奮鬥；要使奮鬥可以持續發展，必須使奮鬥者得到合理的回報，並保持長期的健康。企業的靈魂是核心價值觀，企業核心價值觀是企業文化的基石，是所有成功企業的文化基因。企業能持續生存和發展，一個共同特點是，核心價值觀滲透在企業經營發展全過程中，並內化在員工的心靈深處，外化為員工的集體行為、習慣和性格，固化為規則、制度文化和機制，從而形成企業的核心競爭力。

一切的服務均來自於對本職工作的付出和認真對待，沒有了奮鬥者的價值體現，所謂的優質服務只是紙上談兵，不可能可持續的推廣和發揚。而有了優質的客户服務，保證了越來越多的客户，企業的收穫利潤自然體現在我們個人待遇和職位的升遷上來。所以我認為兩者相輔相成，相互關聯。只有讓大家把工作從一點一滴做起，通過加強學習提高業務技能、強化基礎理論、完善操作流程，完善規章制度，不斷提高人員的責任意識和集體榮譽感，形成一切為了客户、一切想着客户，一切為客户着想的良好氛圍。將客户的利益和感受做換位思考、將心比心，才能使我們企業長期可持續發展，才能保持中石化保持全球領先能源企業。

以奮鬥者為本讀後感9

華為技術有限公司自1987年創辦以來，在20多年時間裏，成為世界通訊設備產業的領先企業，這不能不引起人們的關切：華為為什麼能在世界高科技領域後來居上？華為是靠什麼成長起來的？

這部《以奮鬥着為本：華為公司人力資源管理綱要》回答了這一問題。追根溯源，華為的成長來自於它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即以客户為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。

1988年華為成立，起初只是代理香港企業的模擬交換機，沒有自己的產品、技術，20xx年華為銷售額2882億人民幣，全球百大品牌排行榜排名第94位，《財富》世界500強中華為排行全球第285位。所有人都想知道是什麼力量驅使華為快速、健康成長，讀了《以奮鬥者為本》後，我認為除了“狼”性的競爭能力，華為的企業文化是經營管理的“魂”,是文化推動了華為管理能力的改進與提高。

從華為成長的歷程看，初期華為依靠的是成本的優勢，在20xx年以後華為成長的過程中其管理機制始終是靠文化來推動，華為的企業文化成為公司管理能力、機制運轉提升產生效力的潤滑劑，華為的管理者都認同華為企業文化，並實事求是地運用文化建設來推動、改善華為管理，最終促使華為成長為一家世界級的企業。

《以奮鬥者為本》4.5.2寫到“企業間的競爭，説穿了就是管理競爭”.華為與愛立信等大公司比什麼？就是比效率、比成本，看誰能多活一口氣。

那麼南方中集與區域內的同行業，新華昌、馬士基比什麼？比效率、比成本，同時更要比安全管理水平的高低。作為製造型企業，一切生產經營活動的前提和基礎是安全。()要保證安全經營，需要我們對安全底線的堅持、需要對違章事件説“不”的堅持。因此不能、不敢拉下情面進行安全管理，則南方中集的.安全文化無法建立。此外在安全管理上我們各級幹部要敢於堅持原則、敢於管理，敢碰後進員工，以公司利益為重，唯有如此公司的安全管理機制的運轉才是有效的，在安全管理的競爭上，在生產經營的基礎上，我們才能戰勝同行業的競爭對手！

《以奮鬥者為本》4.4.3中寫道“在不斷改良中前進。變革本身是不可能停止的，……，優中選優是不正確的，因為我們不知最優在什麼地方，我們需要的是實用。（來源：任正非與IFS項目組及財經體系員工座談紀要，20xx）。”這是華為管理者面對變革的正確態度。

20xx年中集導入豐田精益安全體系，初期基本照搬了豐田公司現場執行的全部活動與制度體系，懷揣對新事物的好奇，各企業都推行了這套體系的建設，精益安全體系對於各公司安全管理能力的提升有一定的促進作用。但隨着推行過程中問題的逐漸暴露，出現了否定精益安全的聲音，我們應該如何對待變革，我想我們需要的是學習華為對待變革的態度，我們應該不斷優化完善精益安全體系，促進精益安全體系的落地、運行，確保公司順應企業發展需要，提升安全管理的水平。

精益安全體系的問題與落地，需要我們直面精益安全推動的問題。現場一日安全員活動“形式化”嚴重，檢查記錄表中每項檢查的結果都符合要求，但現場真的都符合要求嗎？危險隱患提案活動是否應該對每個現場員工提出隱患的數量設定標準？生產線12小時連續生產，一線員工是否有時間進行安全檢查？是否能夠提出並有足夠的資源完成隱患整改？安全管理板的內容是否都是有用的信息？

以上活動需要考慮現場的實際情況，並進行必要的改變，調整不切實際的要求，這是檢查各級安全管理者對待公司安全管理變革是否有正確態度的試金石。同時精益安全的制度、活動需要在現場認真試行，推進過程中及時調整活動方式，與員工達成活動開展共識。經過實踐檢驗的變革才是正確的變革，在現場可以真正運行的改善才是真改善！