人力資源管理中的十大人才管理要點

不過，無論從專業的角度上比對，還是從人才管理方面找出10個可能具有巨大商業影響的領域，幾乎沒有公司在這些領域制定了適用於全公司範圍的長期戰略、計劃，並組建了團隊。幾乎沒有公司在這些領域有所作為，這種現象的出現不是由於這些措施缺乏潛在的戰略影響，而是因為這些公司或是沒有人接受過該領域的相關培訓，或是該戰略領域高度複雜化或高度政治化。即使你未曾在這些領域採取過戰略舉措，也可以對照下面這份清單檢查一下，看看你是否能從中找出巨大的商業影響。清單按影響大小從高到低排序。

一、評估優秀的人員管理措施，並獎勵相關管理者

谷歌和蓋洛普的研究都顯示，在大多數情況下，員工的頂頭上司能對員工的受聘、留任、創新、產能和培養產生最大影響。這些經理人管理着公司最昂貴的資產，因為在公司所有的變動成本，平均有60%是勞動力成本。

儘管如此，一份研究顯示，據樂觀估計，僅有39% 的公司會為傑出的人員管理績效而獎勵經理人。評估和獎勵措施都很重要，因為經理人會緊盯公司衡量的指標和獎勵的目標。儘管有些人才管理主題在績效評估或360 度反饋流程中已經提及，但公司並未給予其特別重視或為之制定相應的獎勵措施。由於缺乏評估和獎勵措施，再加上高管人員看不到下級經理人在人才管理績效方面的季度評級報告，從而導致這些基層經理人直接減少了在人才管理活動上投入的時間。

諷刺的是，企業不會評估或獎勵經理人實施的傑出人才管理措施，儘管人才管理“具備”所有與評估和獎勵相關的關鍵元素( 績效管理、績效評估、晉升流程、能力以及薪酬和獎金系統)。在此，企業應採取的關鍵戰略步驟是，為每個經理人制定“人才管理記分卡”，並基於關鍵的人才管理標準( 例如團隊生產力和創新力、團隊成員的培養、關鍵員工的留任以及通過增加透明度、反饋和最佳實踐分享來促進員工內部換崗、新聘員工質量和員工滿意度等) 對其績效進行獎勵。

二、將人才管理方面的內部最佳實踐分享實現常規化

人才管理領導者投入大量時間開發新的項目，以尋找“劃時代的突破”。然而，大多數人才管理領導者卻沒能意識到，他們只需專注於找出公司內部現有的最佳人才管理實踐，並對之進行進一步的推廣，就能發揮其更大的影響，而且風險更小、成本更低。大多數人才管理職能部門都沒有設立常規化的最佳實踐分享流程，以至於無法衡量在整個組織內分享一項新的最佳實踐需耗時多久。

與其想象最佳實踐會自動得以分享，不如主動找出其中最有效者，而不管它出自哪裏。一旦確認了這些最佳實踐，就應當通過適當的方式進行分享，讓每個經理人都能很容易地理解其商業影響、產生效果的.原因以及在組織內成功實施的案例。

三、組建員工生產力改善團隊

在人才管理績效的評估指標中，公司員工的生產力年度改進率是最複雜、最重要的一個。員工生產力只不過是一種投資回報率的計算方式，即將員工的產出( 總營收或員工生產的產品和服務的總價值) 與員工的成本( 勞動力和人才管理的總成本) 進行比較。

許多企業的人才管理部門會評估員工的敬業度，但不會評估員工的實際生產力，而會主動採取措施來直接提高員工生產力的更少。要提高員工的生產力，就需要人才管理部門找出員工在哪些領域生產力較高，哪些領域生產力較低，有哪些障礙限制了他們生產力的提高，然後主動為之提供諮詢意見、最佳實踐以及已經證實能增加員工個人和團隊生產力的工具。除了員工生產力外，企業還應當考慮其他能評估員工工作效果的指標，包括創新力、客户服務和產品質量。

四、制定流程以發現和糾正糟糕的管理者

除了要獎勵在人才管理方面有傑出成績的經理人外，大多數組織還需更進一步找出在這方面表現糟糕的經理人，並糾正其做法。這是由於組織中存在太多糟糕的經理人( 研究發現其中有40% 的經理人得到的評價很糟糕)，而且

這些糟糕的經理人會給重要員工的挽留和僱主的品牌形象帶來巨大的負面影響。

不過，只有極少數組織設有正式項目，以持續找出在人才管理方面能力較弱的經理人。企業需要採取的戰略舉措包括：開展調查，制定指標以找出能力較弱者，併為全能型管理者提供經過驗證的工具和方法，從而改進經理人個人所採取的人才管理舉措及其結果。

五、將人才管理的指標轉換成對企業利潤的影響

遺憾的是，大多數傳統的人才管理指標都未能打動企業高管，因為它們不是用商業語言金額表達出來的。舉例來説，員工離職率達到12%，員工參與度只有54%，或填補職位空缺通常需要87 天這樣的事實通常都無法打動高管們，因為這些人才管理指標沒有體現出對企業營收具體有何影響。相對地，如果説“好員工的離職是令人遺憾的，他們的離職率每上升一個百分點即產生720萬美元的成本”，高管們就會立刻有所觸動。

與CFO合作，就企業利潤所受的影響計算出可靠的結果，同時要正視以下事實，即其他公司已通過以下措施發現了數百萬美元的商機：快速填補創收崗位的空缺，留住績效最高的員工，提高重要職位的招聘質量，促進人才管理最佳實踐的分享和實現人才在內部的快速流動。

六、制定計劃以應對始終處於不確定狀態中的世界

大多數企業領導者都已接受以下事實，即商業環境將持續動盪，這一狀況至少會持續十年之久。這種“ VUCA”(VUCA是“反覆、無常、複雜、模糊”的英文首字母縮寫作者注)的環境要求公司的每個職能部門都能夠快速、靈活地對變化作出響應。

遺憾的是，負責人才管理的領導者極少接受市場環境反覆無常這一事實。但最終，所有的領導者都會被迫對每項人才管理項目進行結構性的調整，從而讓它們能夠快速為公司的某些業務領域增加人手，同時進行人力成本和其他各項支出的削減。每個人才管理項目都必須能夠實現規模的快速擴大和縮小，進度亦需收放自如，且能不斷對人才資源進行重新部署，以將之投入到投資回報率更高的領域。由於市場環境以令人眩目的速度發生着變化，每個人才管理項目都必須不斷推陳出新，以超越對手。

七、評估削減人才管理成本後所帶來的意外影響

大多數企業領導者都很擅長髮現和評估過度削減成本後所帶來的意外影響。舉例來説，如果你為了節約成本而降低了所售鞋子的材料品質，你也許很快就會發現退貨率因此升高，銷售量下降，節約下來的成本被一一抵消了。

遺憾的是，人才管理部門常常被迫削減成本，但部門員工中似乎沒人瞭解如何成功地向CFO 展示，如若削減培訓、招聘和保留人員的資金，削減領導力開發項目，企業將損失多少真金白銀。比如，減少安全培訓預算可能會在短期內令企業節約一些開支，但培訓水平的下降最終會導致事故發生率上升、保費增加以及員工離職率升高。

人才管理領導者必須與財務和成本核算人員合作，以制定流程，預測如果企業減少投入在重要的人才管理舉措上的資源，未來將承受多少經濟損失。可能出現的意外損失包括客户服務內容減少、出錯率升高、創新減少、銷售。‘

八、採用預測性指標，棄用歷史性指標

幾乎所有人都贊同以下這點：企業在評估人才管理工作績效方面所用的指標並不令人滿意。如果你花時間研究公司其他領域的最佳實踐，你會發現最有效的指標不是歷史性的(上年數據)，而是預測性的(下一年可能發生)。

不幸的是，所有企業的人才指標100%都是歷史性的。預測性指標或分析性內容不是告訴你去年的情況，而是“預先”提醒你即將出現的人才機遇和潛在的問題。其實，歷史性指標的固有劣勢一直都存在，但在一個快速變化的世界裏，這一劣勢使得歷史性指標起到了誤導和破壞性的作用。企業要採取的關鍵行動步驟是，與公司的統計學家或數學天才合作，開發流程以發現預兆，並使用可能性分析，讓經理人和人事主管能夠提前瞭解需要進行什麼準備。

九、進行人才競爭對手分析

在公司的產品開發和營銷等領域，企業會不斷監控其競爭對手，好讓“我們公司”能夠對其行動作出反應，“我們開發的所有內容”都以競爭對手會嘗試快速複製為前提。

遺憾的是，儘管圍繞吸引和保留重要人才的戰鬥是在存在人才競爭關係的公司之間展開，多數負責人員招聘和保留職能的部門還是將精力主要放在了公司內部。人才管理部門很少會持續進行競爭對手分析，以確保“我們公司”的每個重要人才管理流程在功能和結果上都比“其他公司的”優秀。招聘部門很少詳細描繪競爭對手公司的人才，人員保留部門的人幾乎從不會去研究競爭對手會試圖在何時以何種方式從自己公司挖走何種人才。藉助有效的競爭對手分析，公司便能在競爭對手陷入困境或停止招聘時加大招聘力度，在對手大張旗鼓地招聘時正視人員保留的問題加劇的現實。

十、使用CRM 模型來提高員工個人的積極性，並加強管理。

數十年以來，客户服務管理專家已經懂得了將每個客户當做一個獨立的人來了解的重要性。瞭解的內容包括客户的喜好以及讓客户慷慨解囊的最有效方式。

遺憾的是，對於每個員工來説，並不存在類似的CRM 類型文件。舉例來説，在新經理人走馬上任之時，公司就應為之準備好相關文件，上面簡要概括每位員工的關鍵激勵因素、會令之喪失工作積極性的因素( 包括他們上次離職的原因) 以及管理該員工的最有效手段。當有新人到崗時，公司同樣要為其經理人準備這樣一份資料。這一信息不僅有助於提高員工的績效和創新能力，還能促進員工流失率的下降。

儘管有些職能部門確實會收集員工敬業度和滿意度數據，但這一信息無法直接與員工個人掛鈎。關於員工激勵因素以及“管理我的最佳方法”的信息可在入職培訓、績效評估或調職/ 晉升過程中收集。人才管理部門也可為各經理人分別提供一個工具包，在其中包含基於員工特點的各種激勵和管理方法。