人力資源就是要走出去管理

不少人力資源經理面臨這種尷尬處境：勤奮地學習專業理論知識、努力地工作，冥思苦想如何有效支撐戰略、服務直線經理和員工……卻常常是事與願違，老闆不滿意人力資源部的工作成效、直線經理對人力資源部制定的“科學”制度不以為然、員工指責人力資源部每每站在公司立場上考慮問題……什麼原因導致人力資源經理付出與回報失衡?是專業水平不夠?還是人的工作實在太難做了?

分析眾多人力資源經理的工作方式，不難發現導致這些問題的一個普遍原因──人力資源經理“坐在辦公室裏做人力資源工作”!主要工作程序──花大量時間準備政策方案，組織有關經理開展研討，之後到各部門宣講貫徹，最後進行監督執行……。主要工作方式──在辦公室接受公司高層、一線經理和員工的疑問和諮詢，在辦公室簽署各種文件，在辦公室審批各種人事程序……

用“三多”概括人力資源經理的工作方式：思考研究多、動嘴説服宣講多、等待問題處理多。 “三多”是坐在辦公室做人力資源的典型表現。“三多”，使人力資源經理“作繭自縛”，遠離了人力資源價值(公司經營需求、一線經理需求、員工期望)，很容易陷入單純從人力資源專業角度思考、開展工作的誤區，也很容易掉進所謂人力資源管理科學化、規範化的陷阱。最可怕的是，忘記了人力資源工作是一種管理手段，其價值在於支撐企業經營發展，在於產生績效價值。

人力資源經理是該轉變觀念和工作思路了。面對越來越劇烈的競爭，企業必須聚焦於核心能力的建設，那些分析性、建議性的職能工作如市場研究、策略分析、人力資源方案設計等等，將會隨着專業化市場的發展被企業外包出去，這已成為顯見的趨勢;在人力資源專業知識和技術方面，人力資源諮詢機構顯然強於企業內部人力資源經理。未來人力資源經理的價值，在於深刻把握企業對人力資源的需求，有效運用人力資源方案，主動幫助公司高層和直線經理用好人。人力資源經理也需要學習專業知識和技術，但這些只是手段和工具，要學會“用腦袋指揮斧頭”，而不是“讓斧頭來指揮腦袋”。並且，人力資源知識和技術只有在實踐應用中才會得到檢驗、提升和錘鍊，天天埋頭研究菜譜的人難以成為好廚子。

因此，建議人力資源經理走出辦公室，走到人力資源價值實現的廣大空間之中，多問多聽，發現客户需求，解決經營問題，創造績效價值。

走出去管理!

有價值的人力資源經理，必須做好以下三個方面事情，而這都依靠“走出去管理”。

*多參與，瞭解公司的經營和業務

很多人力資源經理在認識上存在一個誤區：人力資源工作是個專業工作，對公司的經營和業務自然是“外行”;只要掌握好人力資源的專業技術，就能做好人力資源工作。恰恰相反，不瞭解公司經營和業務的人力資源經理，不可能做好人力資源工作。對人力資源經理而言，專業技術根本不是主要的。人力資源經理要走出去，走到企業高層領導關心的地方，走到企業經營一線，走到直線經理身邊去。只有這此才能更好地理解經營和業務需求，把握管理要點，服務好內外部客户。

人力資源經理的工作是否有效?可以這樣來衡量：與公司領導，每個月花了多少時間面對面溝通，以瞭解公司遠景的規劃展望、近期的經營重心以及對人力資源的看法和需求?與公司主要一線部門經理，是否每月至少保持一次當面溝通或者參加業務會議?一般地，有效的人力資源經理每月至少有2次不少於4個小時的時間，與公司高層進行溝通與交流，中小企業應該頻次更多、時間更長。一個月都不曾與公司領導保持一次面對面溝通的人力資源經理，肯定做不好人力資源工作。至於走到一線，與直線經理溝通，應該屬於日常工作。去一線和在辦公室的工作時間分配，至少是5:5。

*多用心，掌握公司核心人員

人力資源經理必須思考和回答：公司未來所需要的核心人員是多少?目前有多少?他們是誰?每個人的'特長和優勢是什麼?優勢和特長是否與現任職位相適應?是否能擔負起職位1-2年內承接的核心任務?相對於公司發展需要，哪些人具有更大的潛質?公司是否為這些需要培養的人安排了相應的培訓和發展規劃?

如果核心人員分成三個層次：公司核心層人員、骨幹層人員、關鍵人員，一個較大企業的人力資源經理，至少應該熟悉前兩個層次，一箇中小企業的人力資源經理則要掌握全部三個層次人員的情況。如何對核心人員瞭如指掌?──人力資源經理必須要走出去，而且要有效地走出去。要做有心人，每次與核心人員當面溝通前都要做好準備工作，包括溝通目的、內容、方式等等。對公司核心人員既要重視正式的考察，也要重視日常的觀察，用心利用好各種機會，並做好相應的記錄。只有在實踐中運用專業知識和技術，才能真正學會和運用，才能真正培養起識才用才的能力。

*多溝通，理解公司員工期望

人力資源經理需要清醒地面對這個事實：工作對人而言，已越來越成為一種重要的生活方式，而不再是單純意義上的謀生手段;工作也不再與個人生活相分離，所有人員都一樣，工作不快樂，生活也不會很幸福。現在，人力資源工作的核心價值之一，是調動員工的積極主動性;而人力資源經理所面對的員工羣體越來越複雜，他們來自不同時代、不同年齡段、不同家庭背景、不同生活環境，他們擁有多元化的價值觀。可以想象，如果人力資源經理不瞭解人力資源制度的作用對象──員工，不瞭解他們期望從工作中獲取什麼、期望工作給他們的生活帶來什麼，不瞭解他們看重或關注什麼、關心或擔心什麼，人力資源制度就必定“有眼無珠”、“無的放矢”。

如果公司常年招聘應屆大學畢業生，人力資源經理就必須去了解和思考這些年輕人三年內的想法、期望是什麼，分析、預測他們三年後的想法、期望將發生怎樣變化。一般地，具備一定的職業能力後，大學畢業生期望獲得職位晉升，期望獲得較高收入，期望獲得其他公司或工作的體驗，期望獲得更高的學位等等。但不同城市、不同行業、不同學校背景，他們的期望又有差異。人力資源經理應經常走到他們中間瞭解、洞察和判斷。也只有如此，才能制訂出有效的制度，減少具有3-5年工作經驗大學生出現大量流失。現實中，不少人力資源經理重視企業文化宣講或做做問卷調查，卻比較少在較大範圍內面對面與員工進行溝通。──還是那句話，不瞭解員工期望的人力資源管理，無論管理手段、工具多科學、多時髦，最終卻無助於為公司創造價值。

人力資源經理是該走出辦公室了。建議用50%的時間主動與公司高層、一線經理、基層員工有效溝通，整體把握企業對人力資源管理提出的需求。再次強調：人力資源經理的價值不在辦公室裏，它根植於能夠產生價值的土壤裏;當準確發現並正確定義了問題時，問題就已經被解決了70%。