人力資源究竟有多重要？

許多企業都已經意識到並且承認“人力資源是企業最重要的資產”，但到底有多重要?人事管理是人力資源管理髮展的第一階段，是有關人事方面的計劃、組織、指揮、協調、信息和控制等一系列管理工作的總稱。

歲末年初，總結數據表、資金預算表、行動計劃表……人力資源戰線上的“表哥、表姐”特別多。年頭到年尾，回首看去，這是忙碌的一年，這是充實的一年，但真正收穫了什麼?人力資源職能為企業帶來了怎樣的價值?近日應邀參加了某上市公司KM組織的人力資源戰略討論，作為“客串專家”的我，多了幾分旁觀者的視角。正是這種視角，不停的在拷問我：“人力資源究竟有多重?”

　　震驚浮在面上的事

會議末交流階段，一個人事管理員問我：“商老師，我不是很想從事人事管理，感覺沒有什麼技術含量，您覺得我應該向哪個方向努力?”我對她説：“人事管理與人事開發同等重要，關鍵是你是否做到位了。”

人事管理是人力資源管理髮展的第一階段(有時也作為狹義的“人力資源管理”的代稱)，是有關人事方面的計劃、組織、指揮、協調、信息和控制等一系列管理工作的總稱。當然，現在的HR同行更願意把自己所做的工作與簡單的“人事”管理區分開，更熱衷於“人力資源開發”、“人力資本管理”、“人力資源商業夥伴”來提升職能價值。但正是這樣，使人力資源管理浮在面上。在目前企業集團化、分散化趨勢下，人事管理本是人力資源管理的錨，它決定着人力規劃、人員編制、人力成本等的執行情況是否進行了有效的分析、管控。如何檢測人事管理是否浮在面上?需要回答以下幾個問題：

◆ 是否根據年度經營目標和組織架構，及時調整、完善各部門職責和崗位説明書?

◆ 是否健全人事檔案，每月按時彙總並及時維護人事信息，做到線上線下同時更新?

◆ 是否時刻掌握員工勞動合同簽訂條件變化情況，儘量減少和避免企業用工風險?

◆ 是否對日常業務工作所涉及的重要基礎數據資料、合同文書等資料認真整理及時建檔，做到歷史資料有據可查，輔助材料系統齊全，基礎數據翔實準確?

◆ 是否定期收集整理下屬子公司或部門的人事、薪資福利數據。實時掌握人事異動、薪資福利發放等數據?

◆ 是否結合本地勞動人事法規政策進行管理制度的完善，做到求同存異、工作程序明確、工作運轉有序?

　　更可怕是沉在點裏

會後，該公司人力資源部部長找到我，部長有着豐富的HR工作經驗，空降公司半年多，推行了KPI、勝任力模型等一系列很好的措施和工具，但他有一句話：“無論我們人力資源部推什麼，大家都反對……總而言之一個字：”難‘。“最後詢問我輔導該公司績效考核體系搭建的可能性。我反問部長一句話：”如果從現在開始，你不主動推任何事，只做執行，你覺得公司會在多久後出現風險?“他先是一怔，而後想了想説：”五年以內不會有問題。“

我們總是喜歡對各種理論、模型、工具趨之若鶩、敬如神明，但這個論題的模糊之處在於，我們傳誦神話，我們賦予這世界意義，是為了讓我們更好地適應世界還是適應自己?太多時候，我們之所以要平衡記分卡，之所以要KPI，之所以要學習地圖……我們並不是為了因為工作需要，而是因為自己需要。因為我們要證明人力資源職能的科學性，證明人力資源的專業性，所以我們要表現人力資源的複雜性。但管理不能是空中樓閣，不能管理活了，公司死了。以KM公司為例，它屬於典型的傳統制造企業，2000多人的員工數量中真正的管理人員不足100人，而且分佈在6個成本中心(生產基地)，在這樣的運營模式下，績效考核的牽引和約束在哪裏?這屬於典型的沉在點裏：為了做某件事情而做某件事情，覺得事情就應該是這樣子。但事實上，人力資源六大模塊及其子系統是聯動的，培訓沒有考核不會有依據，考核沒有薪酬約束不會有作用，薪酬沒有崗位分析是沒有基礎的。你是否正沉迷在點之中，問自己幾個問題：

你所做的關於員工關係改善的措施，是否能讓員工不再保持沉默?

你是否知道你每天在統計的人員當量，如何影響企業運營?影響哪個指標?

你所做的平衡計分卡分解和學習地圖，將落實到該崗位的哪個KPI指標?讓你的學習地圖及其背後的一系列培訓去承擔這個KPI指標，你敢不敢?

你所做的人力資源編制計劃，在某個崗位上的員工數量，究竟是你測算出來的，還是你和財務討價還價得來的?

你所編制的KPI指標體系中，是否存在衝突引爆點?他們是如何產生的'?該如何避免?又是如何體現公司企業文化的?

你用盡心思撰寫的錄用函中，需要注意和規避的法律風險有哪些?

　　人力資源究竟多重

許多企業都已經意識到並且承認“人力資源是企業最重要的資產”，但到底有多重要?既然是資產，那它又可不可以衡量?我們不禁要問，對企業而言最重要的資源是什麼?什麼是企業的核心競爭力?

個人的觀點是：與人無關的都不是，與個人相關的也不是，與組織化的人相關的才是。組織化視角下的人，才是最核心的企業資源。技術可以轉移消化甚至山寨，渠道可以全盤接收，生產組織可以代工生產，就連最需要時間的品牌也可以速成。而組織視角下的人才，具有獨特的資源稀缺性，造成了其是無法短時間獲取的。也正因為如此，HR最難做的兩件事情：一是如何招到優秀的人，二是如何留住優秀的人，所謂優秀，就是與組織化相關的人。

在這樣的視角下，人力資源負責人必須要創立一個比競爭對手更適應變化，更善於學習，更勇於前進並反應更快的員工隊伍。而要達到這一目標，HR們必須把人力資源管理看作是競爭優勢的來源。在這樣的指導原則下，人力資源是否真正重要，在於是否全面瞭解公司運作，是否具備以下素質：

◆ 能夠創建一個可以在市場上取勝的隊伍;

◆ 能夠為外部客户提供產品及服務或增加價值;

◆ 能夠減少業務的經營成本或費用;

◆ 能夠幫助管理變化過程推進;

因此，HR同行們，無論我們是HRM、HRD、HRBP、HRVP、CHO，如果我們希望人力資源管理能夠體現出應有的價值，我們需要忘記所有所謂專業理論，學會時刻問自己：“我離總裁的位置還差多遠?”