高績效人力資源系統“揭密”
【牛津管理評論-訊】根據公司多年諮詢實踐,我們概括了一個描述高績效人力資源系統的CODE模型。CODE是能力(competency)、組織 (organization)、產出(delivery)、活力(energy)的簡稱,也是密碼的含義。用四個因素來解釋高績效人力資源系統的密碼。C 能力,主要關注管理層的能力和核心人才的能力,包括能力的規劃、識別、評價和發展。O組織,關注的是分工協作的結構體系,包括部門及崗位設置和縱橫關係。D產出,界定的是關鍵業績指標體系,是行為的指揮棒。E活力,是指人的精神狀態,是能力能否得以充分發揮的關鍵,薪酬體系和文化建設均會提高人的活力。強調CODE四個方面相互支持和銜接,共同貢獻於高績效的人力資源系統,是該模型的核心思想,而不僅僅是四個方面的簡單概括。
於CODE四個方面的互相支持關係,我們可以舉些例子來説明。先説組織(O)需要的支持。先有戰略,後有組織。有什麼樣的戰略,就有什麼樣的組織。比方説,通用電氣為了確保在印度本土化項目的進展,準備把所有在印度的業務組建為一個獨立核算的業務單元,並賦予其相當大的調用全球研發資源的權力。而之前,通用電氣在組織結構方面是以產品為先,再考慮國家的。但是,在設計組織時,一定要考慮人的能力(C)因素。比方説,事業部制雖然説能夠調動業務單元的積極性,對市場進行快速反應,但是,事業部制對經營管理者和職能管理人才的要求高,如果沒有複合型的事業部總經理,就不要急於推行事業部制。再比方説,在人的能力不足時,就不要急於實現組織的扁平化管理。
組織(O)設計不好,也會影響人的能力(C)發揮和活力(E)表現。當年微軟中國公司之上設了一個大中華區,結果弄得幾任高管離職。不是這些高管的能力不行,而是組織結構不合理,限制了人的能力的發揮。
因此,組織(O)是高績效人力資源系統的基礎,組織設計不好,就會扯皮、內耗,束縛人的才能的發揮,甚至會打亂仗。分工明確是現代組織的一個基本特徵,正是分工帶來了組織的高效率。
再來談產出(D)需要的支持。明確一個部門或者一個崗位的產出,特別是關鍵的產出,為任職者指明能力發揮的方向和重點,這是高績效人力資源系統中容易被忽視的方面。對業務部門來説,產出的界定是容易的,但職能部門產出的界定非常困難,也會花費更大的成本。但是,在競爭比較充分的環境中,職能部門的作用越來越關鍵,想辦法界定其產出,是現代人力資源管理的重點之一。產出(D)的來源主要有兩個。從內容上看,產出(D)取決於組織或者崗位(O)的職責和整體的'、動態的戰略目標。O和整體目標不明確,是無法確定D的。從產出的質量標準和數值上看,它還要受到能力(C)的影響。能力越高,產出值就越高。
最後讓我們看看活力(E)需要的支持。員工活力的主要來源是激勵機制,而激勵機制的關鍵有兩個。一是崗位價值的確定,使崗位的基本薪酬體現崗位的作用大小,這要以崗位職責(O)的界定為基礎;二是浮動薪酬的確定,使多勞者多得,這要以產出(D)的評價為基礎。在實踐當中,浮動薪酬的激勵作用更顯著,需要倍加重視,要把產出的評價和浮動薪酬掛起鈎來。
不同單位存在的瓶頸問題是不一樣的。例如,某二級分行在CODE四個方面或多或少都存在着一些問題,但經過診斷後發現,有些問題是次要的,或者衍生出來的,如活力(E)方面表現為員工士氣低落,組織(O)方面表現為扯皮現象常有,產出(D)方面表現為關鍵業績指標不夠明確等等。但是,最關鍵的還是能力(C),主要是分行班子成員,特別是一把手的能力不足。一把手對業務不熟悉,幾個副手又各有缺陷,一把手駕馭不了副手。因此,解決該行績效問題的切入點是更換一把手。有能力的一把手上任後,用好副手,再對O、D、E進行改善,問題就解決了。
CODE模型不可能窮盡一個單位的所有問題,但它的好處是幫助我們建立起診斷和提升組織績效問題的思維框架,便於我們從紛繁複雜的現象和問題中找到關鍵點,並對需要解決的問題進行統籌規劃,使繁雜的管理工作變得簡單一些、有效一些。
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