HR必看：人力資源管理的薄弱“中國式”績效管理

績效管理起源於上世紀70年代的美國，90年代傳入中國，以其完善的體系、優美的流程和持續改進的良性循環深得管理者們的喜愛，被管理學家譽為管理者的聖盃。然而經過中國企業這幾年的實踐，績效管理在中國卻猶如一座圍城，城外的企業如飢似渴地祈求這幅靈丹妙藥，而城內的企業卻對藥效信心漸失，逐漸對績效管理有了質疑聲，甚至有人列出了中國企業績效管理的五宗罪。那麼中國企業究竟該不該用績效管理這副藥?

根據對國內眾多企業管理現狀的研究，我們認為答案是肯定的，因為它確實會對企業發展目標的實現和管理能力的提升起到很大作用，但毫無疑問的是，由於企業基礎和文化氛圍的不同，中國企業必須探索出適應中國企業實際的簡單適用的“中國式”績效管理，簡單照搬照抄西方模式很有可能帶來的是勞民傷財。

根據對績效管理的一般定義，績效管理是企業管理者通過一定的方法和制度確保企業及其子系統(部門、流程、工作團隊和員工個人)的績效成果能夠與企業的戰略目標保持一致，並促進企業戰略目標實現的過程;績效管理是管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優異績效的管理過程。從這樣的定義出發，就註定現在的中國企業很難實施完美的績效管理，主要在於五個方面的原因：

戰略目標的缺失。績效管理的根本目的是保證企業戰略目標的實現，但在眾多的中國企業，尤其是中小企業，根本沒有明確的戰略目標，因此也就談不上怎樣將企業目標分解到部門和個人，也因此經典的平衡計分卡常常會變成理論而不實用的工具。

管理基礎的差異。績效管理非常強調量化指標的提取和跟蹤，這是基於西方人擅長分析推理的特點，而且西方企業還有高效的信息系統作基礎。但在很多中國企業，這些基礎都沒有，如果也去追求完全量化就有很大難度。還不能忽視的一點是在美國企業績效管理很重要的一個背景是企業要規避法律風險，因為當發生一名員工晉升等事件時，其他員工可能會起訴公司搞歧視，此時公司就需要藉助績效管理的過程為自己提供證據，因為要面對這樣的法律風險，美國企業在績效管理就願意投入大量的成本去獲得量化指標。

人力資源管理能力的薄弱。績效管理體系中很重要的是對績效考核結果的運用，理論上講應該用於人員培訓、崗位調整、薪酬調整等方面，但由於大部分中國企業人力資源管理體系的薄弱，人員培訓、職業生涯規劃等工作的空白，使得績效考核結果只能僅僅與薪酬調整掛鈎。這樣的後果是把績效管理思想中很精髓的一點改變了，那就是績效管理其實是對管理者與被管理者之間關係的改變，把原先監督與被監督的關係改變為幫助、輔導和督促關係。僅僅與薪酬掛鈎的做法把績效管理改善管理雙方關係的初衷變成管理雙方更為敵對的情緒。

中庸之道的思維習慣。中國很多企業中管理者 “好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態，註定中國企業要對員工分出個三六九等的難度，因此末位淘汰、強制分佈、360度考核等西方工具在中國都會遇到障礙，更別提國有企業中員工民主意識的高漲和改制國企股東和員工身份二合一的複雜情況。

內斂的傳統風格。決定績效管理效果很重要的一點是管理者與被管理者之間不斷的雙向溝通，但中國企業的管理者卻很多是不善言辭的業務尖子，如何讚美和批評下屬對他們來説都有很大的難度，這與從小鼓勵公開表達自己觀點的西方文化有很大不同。

以上這些因素註定了目前的中國企業確實很難有板有眼地去實施西方完整的績效管理體系，因此我們有必要探索一種適應中國企業現狀的績效管理模式。所謂“中國式”績效管理絕非再另創一套績效管理理論，而是根據西方績效管理的思想，找到一種對中國企業而言簡單而實用的方法，簡單來説，可以歸為以下幾個重點：

讓績效管理通俗化。對績效管理的理論定義已經非常多，這裏想用一個實例説明。我們經常會看到一些酒樓、商廈等服務性行業在開門營業前會有這樣的場景：所有人員站成一排，領班或經理則站在前面佈置當日營業目標，在晚上營業結束或次日早上，對之前的營業情況進行總結，若未完成目標，則要大家一起找明原因，其實這個我們在日常生活中經常看到的場景就是一個績效管理的過程。通過這個例子要説明的是績效管理其實就是這樣一個不斷制定目標、檢查目標、尋找對策的過程，它是每個管理者都可以隨時使用的一種管理工具。在中國企業，特別是剛開始推行績效管理體系的企業，有必要讓績效管理通俗化，要讓每個管理者都知道績效管理是他們在下屬管理中隨時都可使用並且十分有效的一種工具，而不是深奧得只有高層關心、龐大得必須公司整個體系來運作的。

考核指標不求全只需符合企業發展實際即可。在考核指標的設計上，西方績效管理理論為我們提供了平衡記分卡(BSC)、關鍵績效指標(KPI)等工具，但對中國眾多在生死邊緣徘徊的中小企業而言，可能根本沒有系統完善的工作分析，也還無暇顧及學習與發展等長遠問題，如果用這些工具都可能變得很難操作。因此建議中國企業不一定要生硬地搬弄這些工具，只需選取一些自己實際能操作的指標即可，當然隨着企業逐步發展，可以逐步地參考這些體系，將考核指標完善起來。例如對於眾多的中小企業，最實用的方法可能是用工作任務法來確定考核指標，也就是對所佈置的具體工作任務來進行考核，這不僅可以對員工進行評價，也可以大大提高中國企業的計劃制定和執行能力。當然這裏指的`是關鍵任務，而不是事事都進行評價，否則會導致員工時時刻刻都小心翼翼、戰戰兢兢。而對於發展較為成熟的大企業，可以儘量去採用這些指標體系，追求企業的長效平衡發展。

柔性管理的高頻度和硬性考核的低頻度相結合。很多中國企業都會擔心績效管理會花費很大的有形和無形成本，這主要是擔心要面對大量的考核表格的處理，企業裏總會聽到一些以此為由而產生的對績效管理的反對聲。確實中國企業不可能也沒有必要像美國企業那樣花很大的成本在績效管理上，我們可以做的就是將柔性管理的高頻度和硬性考核的低頻度相結合，也就是可以適當拉長對員工考核評分的週期，但在日常的管理中，管理者要始終保持績效管理的意識，學會觀察員工表現並及時地進行反饋。

考核結果的多樣化運用。前面已經分析了很多企業考核結果僅與薪酬掛鈎的弊端，其實在實際操作中由於很多企業工資水平原本就不高，對績效工資的發放和管理上就會遇到一些現實問題。因此我們必須要學會對考核結果的多樣化運用，最好能與培訓、晉升及員工職業生涯發展等相結合，但如果還不具備這樣的管理基礎，那就只能靠管理層在日常的柔性管理中學對員工的當面讚揚和批評來體現考核結果。讚揚別人是中國人所不習慣的，批評下屬也是分寸極難把握的，因此這一點應該是中國企業在推行績效管理體系中需要重點補課的一個環節。

最後需要強調的是，績效管理首先是一種管理思想，只要管理者對這種思想充分理解，它對中國企業就一定有用，一些工具和方法上的不足可以隨着企業的發展逐步完善;但如果對這種思想沒有充分理解(例如把績效管理簡單等同於績效考核)，那麼即使有完美的工具和方法，它對中國企業的實際發展也未必有用。