項目經驗教訓總結優秀

總結是指社會團體、企業單位和個人在自身的某一時期、某一項目或某些工作告一段落或者全部完成後進行回顧檢查、分析評價，從而肯定成績，得到經驗，找出差距，得出教訓和一些規律性認識的一種書面材料，它是增長才乾的一種好辦法，讓我們一起認真地寫一份總結吧。那麼你知道總結如何寫嗎？下面是小編收集整理的項目經驗教訓總結優秀，供大家參考借鑑，希望可以幫助到有需要的朋友。

項目經驗教訓總結優秀1

本人做項目經理工作多年，感到做這個工作最要緊的就是要明白什麼是因地制宜、因勢利導，只有最合適的，沒有什麼叫對的，什麼叫錯的，項目經理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術人員出身的，喜歡尋找標準答案，耽誤了工作進度，也迷茫了自己。以下是本人一些做項目的個人體會，寫出來供大家指點，在討論過程中共同提高水平。

項目開始階段是一個最重要的階段。項目經理在接手一個新項目的時候，首先要儘可能地多從各個方面瞭解項目的情況，如：

1、這個項目是什麼項目，具體大概做什麼事情，是誰提出來的，目的是解決什麼問題。在國內很多客户都很不成熟的情況下，千萬不要根據項目的名稱望文生義地去想象項目的目標。一個名為“辦公自動化”的項目很有可能在你進場以後一個月才發現客户其實需要的是一個計算機生產管理輔助信息系統系統。前期瞭解情況的工作越詳細，後面的驚訝就越少，項目的風險就越小。

2、這個項目裏牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業務干係方、項目建成後的運營方、技術監督方等等，很多項目裏除了業主單位的結構很複雜以外，還有一些其他單位也會牽涉進來，如項目監理公司、業主的行業主管機構等。項目經理需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什麼。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什麼方面支持你，哪些人會出於什麼目的反對你，從而提前準備聯合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的'方向發展。沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的利益，這句話作為項目經理是一定要記住的；

3、基本瞭解了客户的情況後，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項目的看法。首先是高層領導是否重視，這個決定了你在需要資源的時候，公司是否會根據你的要求提供最有力的支持。領導口頭肯定是説支持的，你需要做的是瞭解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是想賺錢？是想做樣板工程還是乾脆想敷衍了事，公司領導對項目的態度決定了你做這個項目的戰略，而這個戰略方針將對你做項目計劃產生直接的影響；

4、在做整體項目計劃前，還要大致計算一下你手上的資源。首先是時間，現在市場競爭激烈，往往很多項目要求在幾乎不可能的時間範圍裏完成。對於這一點，你在做項目的風險控制計劃的時候要充分考慮。其次是人員，根據項目預算和已往經驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準備工作要儘早啟動。最後就是一些設備的準備，項目所需大件關鍵設備要儘早預定，以後不管發生設備等人還是人等設備的情況，浪費的都是你的時間；

項目經驗教訓總結優秀2

4月28日上午，公司橋樑改建和橋樑新建項目經驗教訓總結會在公司會議室召開，公司總經理汪雲峯，副總經理韓家武、吳紅波，總工程師李孝林及各部門、各項目部負責人蔘加會議。會議由汪雲峯總經理主持。

本次會議的議題為：一是對剛剛結束的橋樑新建、改建項目管理過程中存在的問題進行總結分析，為今後類似項目的實施提供管理經驗；二是針對公司目前所處的外部競爭環境，進一步提高公司各職能部門的管理水平，降低企業管理成本，適應市場競爭和企業發展的需求。

會議首先聽取了橋樑新建、改建項目負責人對項目實施過程中存在問題的彙報，並對今後改進方向達成如下共識：建立項目風險防範控制體系，從經營投標階段開始做好各項風險分析和管理控制工作；建立健全的項目策劃制度，在項目實施前期做好項目人員配備、材料採購、機械設備使用、安全質量進度成本控制等各項管理工作的策劃，保證項目實施的可控性、科學性；嚴格施工組織計劃和施工方案上報制度；加強項目安全管理，提高項目全員安全意識，進一步健全人員崗前培訓及各級安全交底制度；完善崗位責任制度，實行目標責任考核，加強對項目成本的管理與控制；建立合作單位登記及資信等級分類制度，維持長期穩定的合作單位，確保工程的質量、安全和進度；加強項目部與公司後勤職能部門的溝通與協調，各職能部門要實際深入到項目各階段的管理，做好各項服務工作；項目各項工作的開展要做到有據可依，公司綜合部負責為各項目部提供所需的各項制度、流程等相關文字資料。

會上，公司各職能部門結合部門管理職能，檢討了管理中存在的不足及改進的措施，汪總做了相關指示：綜合管理部在制定項目經理崗位職責的基礎上，進一步明確項目人員崗位職責，並做好人員調動、離職交接工作；項目每月資金計劃撥付款項要做到專款專用，不得挪用；財務部要根據目前財務管理工作中存在的.問題，儘快制定和完善相關的流程和制度，制度中應有具體的獎懲措施，其中項目出納為項目財務管理工作的直接責任人，項目經理為主要責任人；

項目資金計劃撥付表會簽過程中，各部門要做到權利義務對等，對簽字同意或者不同意撥付的款項給出具體原因，以幫助項目部進行改進；材料管理工作要加強材料過程控制，完善材料管理手續，降低材料使用中的損耗和消耗，減少庫存資金的佔用；審計部門要做好過程審計工作，及時發現項目管理中存在的問題。

會上，公司副總經理韓家武、吳紅波，總工程師李孝林根據公司目前所處的階段及管理中存在的問題，分別從加強基礎管理和制度建設、健全項目策劃制度、加強公司質量安全管理和人員培訓等方面作了發言，並指出，問題是企業發展的着力點，是工作的方向，正視和解決問題是企業前進的動力，只有不斷髮現問題、認識問題、解決問題，企業才能得到持續不斷的發展。

會議最後，公司總經理汪雲峯要求各職能部門要根據會議討論的內容，結合公司及項目實際情況，於五月份完成公司現有制度的修訂和完善工作，並確保各項管理制度的適應性、有效性、可操作性。

項目經驗教訓總結優秀3

一個成功的項目管理必須有完善而且可行的管理制度，有合理的辦事流程，有各類切合實際的預案及措施，有執行力強的項目管理人員，安全、質量能標準化（有各類標準化手冊）。如果項目做到這些，項目經理的手機可以不用，現場辦公室可以不來。餘世維的管理講座視頻很好，建議自己學習。

對管理人員：管理人員配置要滿足現場情況，一般單體工程土建需要4人（三大工長+1名質檢員）才能做好創樣板工地的`各方面要求，或者每人一棟樓，分工不宜經常變換。必須從開工就按中建股份項目管理手冊、八局項目管理手冊及青島公司項目管理手冊嚴格進行標準化管理，從開工就按管理手冊實施的工程絕對能達到公司樣板工程。項目開工前對所有人員強調項目人員必須做到項目管理手冊全部內容，磨刀不誤砍柴工。白天80%上班時間在現場全程跟蹤、檢查、學習，每天晚上做好工作日誌，技術複核資料，並提前做好第二天的驗收資料，充分熟悉第二天的工作內容。

對施工隊伍：一般邀請兩家隊伍，投標前先在現場施工一間暴露所有工序的樣板間，質量好的作為主體階段樣板間，差的隱蔽作為裝修階段樣板間，這樣能催促所有材料提前定。每一道工序都要有樣板參考。

知識淵博水平高才有威信。總工必須組織項目學習圖集、規範及方案、交底，全員知道怎麼做，怎麼管。前提是總工必須懂得多才能教的多，指導的多。

一、投標階段：

1、調查清楚水源點及管徑、電源點及容量；（直接影響工程施工及措施費，西苑醫院項目提前提出電容量不夠用，3個月後才解決）

2、高空電線、四周居民樓高度及距離；（主要考慮塔吊佈置，避開建築物）

3、運輸路線及交通狀況瞭解；考慮大門設置、出土馬道設置；（方便運輸）

4、排污井分佈情況；考慮臨建廁所、食堂布置及雨水排污管線佈置；（總平圖）

5、勘察現場必須書面要求提供穿道路的、四周環境的及基坑內的地下管線圖（考慮管線保護及開挖時地下障礙物、廢舊管道影響）

6、投標方案一定要可行，請有施工經驗的人蔘與投標，充分考慮實際施工中的變更進行不平衡報價；（結算時按投標施組算措施費）

二、臨建建設階段：

1、總體規劃要合理：宿舍樓儘量集中，管理人員宿舍及辦公區設置單獨小院；廁所與食堂分開距離符合規範要求，食堂必須為一層房屋（房間佈局須按要求設置），降水管引至廁所沖水，有條件設一個蓄水池兼消防水池；施工區與辦公區、宿舍區等用圍擋板隔開；大門口必須設沖洗池，循環用水，排水溝不宜深，不宜寬，坡度合理。化糞池、隔油池位置合理，利用自然坡度排污水，避免提升泵。

2一般鋼筋加工場25m長，15m寬，考慮無齒鋸切割鋼筋頭位置，設置防砸棚；封閉木工加工棚10m長，6m寬，分內外間，內間放置絲桿等材料，外間加工棚；倉庫10m長，6m寬，分內外間，內間住保管員，外間倉庫；養護室6m長，3m寬，分內外間，外間操作間，辦公桌整理台帳等資料，設置冷暖空調。

3、道路硬化前一定要控制標高，嚴格控制硬化厚度，一定要夯實基層，可以有效控制下沉、壓裂等問題；

4、板房平面圖詳細規劃，搭設要做詳細的技術交底，立柱垂直度一定在過程中及時檢查，偏差大時及時調整。四周地樑可以下挖澆築，省去房心回填，但要保證地面高於道路50mm。

5、設多台塔吊時保證吊重2噸交圈，鋼筋加工場塔吊吊重2噸全覆蓋；塔吊基礎方案提前定，提前做，能在外面不設裏面，方便安拆，少穿樓板。塔吊一定要看到實物才放心。

6、基坑圍擋直接設置基坑邊線2。5m處，防護搭設一步到位，從根源杜絕基坑邊堆放重物。防護與基坑邊範圍用每次剩餘的混凝土硬化50mm厚。

7、四周圍擋不低於2m，搭設一定要美觀、結實，鐵皮厚度不低於0。8mm。砌築3皮磚基礎，每3m設置一個角鋼單元，6塊擋板焊接平齊。按CI要求刷漆。建議一部分牆體砌磚，裏側可以做宣傳質量知識和每日施工動態等，代替一部分宣傳欄。

8、平面佈置除了7板1圖外，設置宣傳欄、閲報欄、公示欄（工人工資發放等）、曝光欄、每日重大危險源公示欄、每日各段施工動態欄、長城杯標準牌、工程工藝做法上牆。

9、公司要求混凝土按照小票結算，在開工前就考慮挖坑放置地泵，地泵進料口略高於地面，可方便料斗測量攪拌站混凝土是否足方。設置一部半埋式地泵就足以威懾攪拌站足方供應混凝土。

三、工程實施階段：

工程開工前必須詳細策劃可行的實施方案和成本計劃，最好用3D或者BIM做出模型圖，從挖土開始詳細演示工程進展直到完工，可以提前發現所有問題並加以解決。圖紙會審前讓勞務隊伍放樣人員看圖紙、提問題。

（一）同時進行提醒質量監督備案、安全監督備案、人防監督備案、節能材料與散裝水泥備查表、檔案館備案等。

（二）分項方案實施

1、土方、護坡

1）支護樁到頂，先打樁，產生的水泥漿及樁身土由打樁單位外運，單獨報價，如樁不到頂，合同中不提此事情，默認由土方單位外運。在土方合同裏包含樁身土外運，考慮到綜合單價中。坑底排水措施（排水溝加礫石、集水坑等，在挖土時考慮位置）一定要實施，合同約定此內容，但不要單獨報價。有護坡樁時工作面要放大到1000mm，甚至更大（圖紙會審時讓設計院改可以要到工程量）。

2）基坑開挖階段，安全防護包含在護坡合同裏，防護距離坑邊2m，設置時一步到位，直到土方回填。排水溝最好遠離基坑邊，排水溝的水長時間滲漏後果也很嚴重。（土建合同裏包含接收前期圍擋）。

3）汽車坡道後開挖時，護坡合同範圍增加包括肥槽回填部位。土釘牆壓邊800mm。

4）土方開挖合同明確按照開挖方案分步開挖施工，配合土建隊清槽；邊坡有異常、護坡需要時或者基坑內施工需要時，挖掘機無條件配合，費用含在綜合單價中。

2、護坡出現砂層時不宜長時間暴露，可以先抹一層水泥漿再掏錨杆洞。有效避免砂層脱落。

3、卵石層需要用水錨杆時，水錨杆的水6m3/h，水量很大，必須有組織排出基坑（施工時必須落實，否則清槽階段很麻煩），招標報價中完善排水方案。

4、雨季施工方案一定要落實，水泵、沙袋、雨具等準備好。最好參加防汛預案演練，未雨綢繆成本最低。（消防預案演練，摔傷應急預案演練也是必須的，309是合作醫院）

（二）結構階段：

地下二層外牆絕對不允許有穿牆管，圖紙會審時安裝人員必須核實是否存在？如果有，必須改掉。後期防水是薄弱環節，而且滲水處理代價很大。

框架結構，如果首層還有回填土，地下室外牆必須吊模或者二次施工到室外地坪，留出防水卷材收頭用的凹槽。

從開始就禁止施工隊點焊主筋，禁止私自切割鋼筋，否則最後無法控制現場鋼筋點焊和切割，每個工程都發生此現象。要求施工隊進場繳納押金，以便於違規後扣除罰款。（罰款不是目的，但是必須的）

附屬結構（地下連廊、汽車坡道等）與主體結構連接處的中埋式止水帶要特別強調保護好，避免損壞，如果暴露時間經過雨季，還是直接用磚砌死保險，一方面防止雨水倒灌，另一方面保護好止水帶。如果止水帶損壞，漏水處理很複雜，代價很高。

測量控制是重點，尤其是鋼結構工程，一旦出問題就是大問題，平面位置和標高都要控制重點監控，建築物整體垂直度每層都要監測，如果整體偏移會影響整個機電安裝、電梯、裝修等，出現問題付出的代價太大。

腳手架、模板及支架是重點監控對象，如果出現問題就是羣死羣傷的重大事件，必須嚴格按照方案交底進行施工、檢查。尤其是水平剪刀撐、豎向剪刀撐等構造措施一般都是施工隊不願意增加的項目。有空心樓板工程必須考慮空心板破損後的荷載，大鋼模必須檢查支腿牢固與否，竹膠板模板檢查斜撐及對拉螺栓等重大安全隱患。

項目經驗教訓總結優秀4

一、完成的主要工作任務：

4月份為項目銷售的準備期，具體工作內容包括：

1、前期準備工作計劃：制定至售樓中心全面啟用前的各項準備工作計劃並依照其執行。

2、人員培訓：對銷售人員進行房地產知識、銷售知識培訓，並加強銷售員對項目情況的熟悉和進行深入分析、瞭解。

3、廣告宣傳：對項目的廣告資源進行收集、調查，制定廣告宣傳方案、措施並予以落實。

4、售樓部裝飾：完成售樓打包方案並配合完成售樓部的裝飾。

5、營銷活動及售樓中心正式啟用：完成售樓中心揭幕活動準備工作及圓滿舉行活動，售樓中心正式啟用。

6、銷售工作資料準備：銷售日常工作用文件資料準備，制定銷售管理制度、銷售政策。

以上工作的完成將項目推進到銷售階段，為項目的銷售奠定基礎。

二、前期工作存在的主要問題：

1、工作計劃缺乏整體性的步驟和計劃：

因項目的營銷工作計劃及措施不受開發商的採納，受其影響和限制原有的營銷計劃全部需要調整。由於現在銷售政策不明確，無法對整體的營銷計劃做出調整，也不能即時地制定階段性的銷售工作計劃，使銷售工作缺乏指導性綱領。

2、工作銜接困難：

在廣告宣傳措施落實和售樓中心揭幕活動準備工作中出現的工作銜接對象不準確及中間過程過長，嚴重影響了相關工作的效果和效率，對銷售工作造成一定的影響。

3、項目的'銷售工作存在的主要問題：

（1）廣告、宣傳：

廣告宣傳的力度不夠。目前項目的廣告宣傳侷限於大英縣，沒有輻射到購買力較強的周邊區域，如遂寧等主要銷售目標地。

（2）銷售環境：

由於項目為商業地產，一定的商業包裝和炒作必不可少，目前項目缺少商業氛圍，商業環境有待塑造。

三、對下階段工作的建議：

由於項目在下一階段正式進入銷售期間，對前期反映出的問題進行總結並制定調整措施，實現項目銷售的快速向前推進。

1、及時明確項目營銷售工作的整體規劃和具體政策；

2、制定階段性的銷售計劃和營銷活動規劃；

3、解決工作銜接問題。

項目經驗教訓總結優秀5

通過本學期X老師的《軟件項目管理》課程的學習，我深深的體會到了項目管理在軟件工程甚至是其他工程領域的重要性。通過老師的講解，我瞭解到了項目管理的理念目前在實踐中起到了越來越重要的作用，對於技術而言，管理意味着決策和支持。只有對生產過程進行科學的、全面的管理，才能保證達到提高生產率，改善產品質量的工程目標。

好好研究學習軟件項目管理對於我們以後要從事IT行業的學生而言有着決定性的作用。首先這裏存在一個問題，之前已經學習過了《軟件工程》課程，所以剛開始聽到《軟件項目管理》的名字的時候就產生了軟件工程和軟件項目之間有什麼區別的疑惑，通過後來對課程的深入學習，才瞭解到了：(1)軟件工程是研究和應用如何以系統性的、規範化的、可定量的過程化方法去開發和維護軟件，以及如何把經過時間考驗而證明正確的管理技術和當前能夠得到的最好的技術方法結合起來。(2)項目管理是一個管理學分支的學科，指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現或超過設定的需求和期望。

項目管理是對一些與成功地達成一系列目標相關的活動（譬如任務）的整體。這包括策劃、進度計劃和維護組成項目的活動的進展。也就是説，軟件工程為我們提供的具有指導意義的軟件開發方法，項目管理是更從更高的角度思考問題，它總結出了項目管理中會碰到的問題及常規的解決方案，他不僅僅針對軟件開發，而可以適用任何項目工程。那麼軟件項目管理則是項目管理在軟件行業的應用了。在課程接下來的學習中，我有了一個深切的體會，在以往的`小軟件開發中，都是自己根據想象確定軟件所需功能，然後編寫代碼，做成了一些具有“死”功能的軟件，由於沒有在實際應用中大量使用所寫的軟件，所以忽略了很重要的一點，客户對軟件的需求變更要求，那麼就要求項目開發相關人員對用户的需求變更有一個好的回覆。所以在軟件開發的過程中我們項目開發人員要了解可能導致需求變更的原因，如何管理變更需求，以及如何正確的處理需求變更。

然後學習到了一個重要的成本控制方法—掙值法，掙值分析相比於傳統分析方法是一種更好的項目/工程管理方法，因為它綜合了成本、進度與範圍，可以用來預測未來績效與工程完工日期。作為一種早期預警項目管理手段。可以使工程管理人員識別與控制問題，以免問題擴大化。能夠使工程管理更高效、更及時的反應預算情況。下面舉例説明：你被指定負責一個軟件項目，其中有4部分，項目總預算為53000，A任務為26000，B任務為12000，C任務為10000，D任務為5000，截止到5月31日，A任務已經全部完成，B任務過半，C任務剛開始，D任務還沒有開始，採用50/50規則計算截止到5月31日的CV，SV，CPI，SPI?

通過公式計算得：cv=1400sv=-5400cpi=1.042spi=0.864從上面的數據可以看出本項目花費低於成本，項目進度落後，參考這些數據可以適當地對項目進行調整。

最後，對於軟件配置管理要有一定的重視，因為它貫穿於項目生命週期的始終，並代表軟件產品接受各項評審，對於軟件開發有很重要的作用。

對於本課程的學習，讓我瞭解到了許多關於軟件項目管理的知識，可以對之前軟件工程課程上開發的“雲盤”小軟件作進一步的完善，以後的學習生活中，也會努力地讓軟件項目管理有關理論得以應用。

項目經驗教訓總結優秀6

前陣子負責一個接口項目的開發，雖然技術上沒有太大問題，但過程並不順利。

現在總結一下經驗上的不足：

一是，前期沒有明確的分析文檔、用例圖和活動圖，為了讓快點看到成果，只憑着簡單的需求文檔進行開發。

二是，中期沒有補上缺失的文檔，而是在原來代碼上修修補補，最後由於變化很大，所以基本上完全重構。

三是，給潛在客户的文檔不明確方向，技術上太細緻化，而且沒有一個明確的世界觀，不能在一個比較高的層面上表現接口的功能。

四是，接口散亂，沒有統一的`中心流程，雖然可以用，卻經常走入死衚衕。

建議：

前期文檔一定要到位，要有分析文檔，用例和流程圖、活動圖要畫出來；接口的提供方式要有一個明確的世界觀，方式統一，實用；要有一箇中心流程，把所有接口綁在一起的一個流程；需要能夠站在一定的業務高度上看待接口。