產品經理如何講人話?
首先從產品的迭代講起,產品迭代涉及了需求收集、需求分析、產品定稿、需求評審、里程碑、測試驗收、產品發佈等等。發現其中運營僅在第一步“需求收集”中佔有角色,而需求的來源包括了:用户、運營、產品、BOSS等。
早期的創業公司總是產品先行,在發展到一個階段後再由運營去驅動,所以每次迭代通常是一個大功能+用户小需求和優化。
在技術、測試完成後,我們通常會召開內部的“產品發佈會”,在大號電視前演示迭代增加和優化的功能,發佈會總是很成功的順利舉行!!!
產品上線後,PM又開始了新一輪的需求收集,而喵們也開始運營當前的產品功能(產品運營),但總髮現運營對產品的功能不瞭解,在運營過程中還會反覆的詢問產品!
當時很無奈,應對的措施是:針對每一版本迭代去更新“產品運營規則説明文檔”,我記得當時後台的一份文足有8000字,之後發現效果還是不行,索性將需求文檔(PRD)也抄送給運營。再之後我們開始邀請運營一起參與到需求評審中!
直到。。。
“能不能説人話!”
什麼是人話,我自己也思考了很久,也和BOSS溝通後得出以下幾點:
1.運營需要揹負自己的責任,產品不應該處處領先運營
2.不把運營當baby,儘量的等量
3.運營是產品,產品即運營
我更換了和運營溝通的方式並做了更多的'交流,捨棄“產品運營規則説明文檔”和PRD文檔的“死人式”交流,儘量的做到face to face,溝通的基礎上再輔以功能更新説明(用最簡單的方式陳述功能)。如:
學生APP2.3版本更新內容:
·增加了IM(在線聊天),支持商家對學生,不支持羣聊(原因已做説明)
·我的-頁面優化,增加我的權限(權限展示)
·xxx、xxx bug修復
·xxx頁面-xxx UI優化
在事後做了進一步的溝通和對比,發現運營對這樣的操作接受度和興趣度更大,再加上驗收時邀請運營參與也會增加運營的興趣度和對功能的理解。
這些是針對非運營提出的需求對其的影響力,如果一個功能或bug類是由運營提出的,大情景有不相同!
這又會有兩種情況,區分點在於運營的關注度:
A類:關注度高,比如要配合某個活動或場景提出的功能,喵甚至會迫不及待的參與到測試和驗收的環節,以便有充足的時間做運營相關準備
B類:主要是收集到的BUG和優化類意見,説運營不關注也非,主要是喵們拋出各類問題後處於“記憶弱區”,在沒有遇到提出問題的相應場景前,基本不會再次提出。
針對A類,給予運營更多的參與感,針對B類,我的應對措施是:產品問題記憶表
“產品問題記憶表”
這是我在12.23收集的部分需求,在N次需求表迭代後,將字段分為以下維度:日期、提交者、類型、緊急度、商業價值、描述、場景、可能原因、是否滿足、方案、完成時間、問題、狀態。
這些應該根據每個公司不同的情況進行字段的增加或減少,很多公司這份表格是直接由需求提出者填寫的,有的是以卡片格式,有的則是通過郵件,方式不限,請找到最合適自己公司的操作方式。
做到記錄這一步還沒有結束,最重要的是跟蹤需求情況和反饋。若需求滿足,你就是這個需求的項目經理,你需要負責跟蹤,需求因果後也需要通知喵們驗收和接受反饋意見(在一個階段後可增加“需求滿意度”)
若需求無法滿足,則需要給予對方不滿足的原因或者其他説明。
第三點,故事描述
故事描述起先是產品經理針對技術的一種功能説明方式,因為思維方式的不同,普通的產品描述技術可能無法理解,那麼就把他們帶入場景中,以用户的視角去發現問題和提出解決方案。
這一點同樣適合產品→運營
故事描述的接受度和理解度遠超其他的描述方式,因此PM需要成為一個“有故事的人”。
以上三點其實都是個人在實際場景中遇到的問題解決方式,由於在旅行,可能描述還不到位,觀點也更多的是針對小型或創業企業,成熟企業已有了規範的流程,運營也具備能力和經驗,所以不需要更多的擔憂,而我們更多的是需要靈活,我見過有公司為了敏捷開發甚至拋棄了產品原型和PRD文檔,除了團隊更多的都是產品經理牽頭的溝通。
不同企業的問題也會有不同的放大縮小,千萬不要簡單的套用其他團隊的溝通方式。
講人話,沒那麼玄乎!講的是人、情、理,PM除了做好產品設計者和負責人,更是整個企業組織的銜接者、驅動器。還需要更多的打開、放低,因為你是整個組織的中心。
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