有關新老員工的職業生涯

員工職業生涯是員工個人職業的發展和變化歷程，包括員工職業生活的內容、職業生活的方式和職業發展的階段。歡迎閲讀。

職業生涯，看似一個很大的命題，我自己也有必要好好思索：

1、如何趕超前人;

2、如何避免被後人趕超

員工的職業生涯的相關信息

發展

在企業組織的發展過程中，企業組織可以通過多種方式與途徑實施員工的職業生涯發展，如提供內部勞動力市場信息、建立職業發展通道和職業階梯、設立職業資源中心及潛能評價中心、實施工作輪換、導師制、接班人計劃(接替計劃)等。

根據職業生涯管理學家提出的員工職業發展三維圓錐模型，員工在組織內部的職業發展表現為垂直的、向內的、水平的等三種線路。"垂直"的發展線路是指職務/職位的提升或晉升，其具體的表現形式是"職務/職位變動發展"，即根據企業組織發展的需要及組織設立的職業階梯，員工不斷地從下一層職務/職位提升或晉升到上一層職務/職位。

圓錐形三維組織系統模型(施恩)

"垂直"的職業生涯發展線路即"職務/職位變動發展"，是員工職業生涯發展的主要模式。

這種發展模式要求員工達到目標職務/職位所應具備的能力、素質等條件，員工總是在能力或素質達到一定水平後，才能上升或被提升到更高層面的職務/職位，企業組織則通過設立相應的職業發展階梯(Career Ladder)，為員工提供職業生涯持續發展的可能性和具體台階。

雙重通道

同時，企業組織應該設立相應的發展通道，為員工的職業生涯發展提供具體的可能路徑，而建立職業發展的雙重通道(Dual Career Paths)，對於成功實施員工職業生涯發展是非常重要和有效的。

建立職業生涯發展的雙重通道，是指企業組織同時建立包括管理類、專業技術類雙重路徑的職業發展通道。建立職業生涯的雙重發展通道，一是基於員工能力和個性的客觀差異，不同的員工有不同的職業定位和取向，"職業錨"理論已經分析了員工職業定位的差異性;二是基於管理類、專業技術類崗位工作特性的根本差異;三是基於組織的持續發展，需要保留並激勵一大批的優秀員工包括專業技術人員，組織的持續發展不僅需要一批出色的經理人員，而且需要一大批優秀的專業技術人員、專家乃至科學家。成功的組織發展必須確保讓所有優秀的員工都得到充分的認同與激勵，並實現他們各自的歸屬感。

而傳統的、單一的職業發展通道，只側重在管理類的單一發展軌道，那些具有中、高級專業技術能力的工程師、銷售、採購、人力資源管理及財務管理人員等的職業生涯，缺乏相應的發展路徑。傳統的、單一的職業發展通道也會導致組織面對兩難的選擇:如果將優秀的專業技術人才晉升到管理類崗位，公司將不僅可能失去優秀的專業技術人才，而且還可能產生不稱職的管理者。

雖然我們在很多企業諮詢中都會發現眾多把技術人員作為管理人員來使用的案例，但實際上，優秀的`專業技術人員並不願意、也沒有必要因為其專業技術能力的出色而都被提升到管理類崗位。但組織必須通過地位的提升和待遇的提高而充分地認同與肯定他們的貢獻。職業生涯發展的雙重通道實際上旨在特別認同專業技術人員對於組織的重要貢獻，並給予他們實際的職業生涯發展空間。與此同時，建立職業生涯發展的雙重通道需要組織建立起同等的地位重要性和同等的勞動報酬待遇機制，需要在不同職業通道的同等層級之間，建立報酬、地位、稱謂等方面的一定的對應關係，從而可以使每一類別的出色員工，都能找到適合自己的職業發展路徑，並實現自己的成就感。

建立職業生涯發展的雙重通道，既是為了滿足員工職業生涯發展的需要，更是為了建立起穩定的關鍵/核心員工隊伍，從而確保組織競爭力的不斷提升並促進組織的持續發展。實際上，職業生涯發展的雙重通道已經在微軟、福特汽車、波音等著名的跨國公司進行了較長時間的成功實踐，這種通道模式在技術導向的行業如製藥業、化學業、計算機及電子行業應用最為普遍。國內的海爾、聯想等立志創新的品牌企業，也已經開始了建立員工雙重職業發展通道的實踐嘗試。

職業發展的三通道或四通道模式，則是雙重職業發展通道模式的延伸嘗試。

總結

綜上所述，在明確員工職業生涯發展主要模式的基礎上，組織應致力於建立職業發展的雙重通道，為所有優秀員工的職業生涯發展提供具體、可能的路徑，從而長期有效地保留企業所需要的優秀員工，進而維持並積極促進組織的持續發展。

規劃原則

1、公平、公開原則

在職業生涯規劃方面，企業在提供有關職業發展的各種信息、教育培訓機會、任職機會時，都應當公開其條件標準，保持高度的透明度。這是組織成員的人格受到尊重的體現，是維護管理人員整體積極性的保證。

2、利益整合原則

利益整合是指員工利益與組織利益的整合。這種整合不是犧牲員工的利益，而是處理好員工個人發展和組織發展的關係，尋找個人發展與組織發展的結合點。每個個體都是在一定的組織環境與社會環境中學習發展的，因此，個體必須認可組織的目的和價值觀，並把他的價值觀、知識和努力集中於組織的需要和機會上。

3、時間梯度原則

由於人生具有發展階段和職業生涯週期發展的任務，職業生涯規劃與管理的內容就必須分解為若干個階段，並劃分到不同的時間段內完成。每一時間階段又有"起點"和"終點"，即"開始執行"和"完成目標"兩個時間座標。如果沒有明確的時間規定，會使職業生涯規劃陷於空談和失敗。

4、動態目標原則

一般來説，組織是變動的，組織的職位是動態的，因此組織對於員工的職業生涯規劃也應當是動態的。在"未來職位"的供給方面，組織除了要用自身的良好成長加以保證外，還要注重員工在成長中所能開拓和創造的崗位。

5、協作進行原則

協作進行原則，即職業生涯規劃的各項活動，都要由組織與員工雙方共同制定、共同實施、共同參與完成。職業生涯規劃本是好事，應當有利於組織與員工雙方。但如果缺乏溝通，就可能造成雙方的不理解、不配合以至造成風險，因此必須在職業生涯開發管理戰略開始前和進行中，建立相互信任的上下級關係。建立互信關係的最有效方法就是始終共同參與、共同制定、共同實施職業生涯規劃。