大企業是如何管理的
1、人是企業最寶貴的財富
建立團隊是一個龐大的系統工程,是辦企業第一重要的要素。無論投資還是創業,核心因素都是人。巨人重新起來,資金沒有多少資金,實際上還是靠這批人。人確實是十分關鍵。
我摔倒的時候,還很年輕,30多歲。因為我還年輕,又不服輸,自己覺得還能起來。最關鍵還是有周圍的人。儘管摔倒了,我的團隊還沒散掉,有些員工走了,但是我的核心幹部團隊差不多有1/3到1/2還在。他們還給我鼓勵。再加上又碰到一個好產品,就是腦白金這個產品,當時覺得靠這個產品確實能起來,所以也就沒有灰心。
市場競爭歸根到底還是人才的競爭。關於人才的問題無外乎有三個方面:找人、培養人、用好人。我在負責網遊公司的時候,就給人事部下過命令要找多少人,招了幾年以後我感覺也沒有什麼突破。後來我開的條件是你找得到一個好的,我給你1000萬。
2、時刻保證公司資金鍊安全
我在珠海巨人出事的時候,負債率高達80%。後來我就跟自己這麼規定的:5%的負債是個綠燈,是安全的,10%的負債就要亮黃燈,15%的負債就要亮紅燈了,不能碰了。像這樣我們的公司就不會因為負債而出問題。
回過頭來看,過去十年中國的著名民營企業老闆進監獄的,表面上是各種原因進了監獄,其實他們有共同的問題,都是負債率過高所導致。負債率過高,資金鍊就免不了會出問題。資金鍊出了問題就會做很多違規的事。民營企業一貫都是這麼做的,沒人查你就沒事,查你你就有問題。
你看這10年來,多少民營企業的老闆坐牢,都是號稱中國首富的牟其中、楊斌等等,要數的話,知名的能數十幾個出來。其實他們都有個共同特點,都是資金鍊繃得太緊,所以我看到這點之後,我們就不走高負債這條路,就走低負債率。
3、一把手要抓命脈
營銷驅動型公司,我覺得老闆必須自己抓營銷,必須自己抓廣告。只要老闆不自己親自抓的,這個公司一般沒戲。
如果是靠一個副總抓的,那這個公司如果有戲的話,將來這個老闆肯定要被這個副總開除掉。因為老闆親自抓營銷,就意味着這個公司的命脈是掌握在你手裏了,其實比你掌握着資本還重要。
我覺得廣告是公司的一個命脈,我就只抓這一項,這一項抓好了,其他的交給團隊做,做得也還挺好的。這就叫做“綱舉目張”。只要這個“綱”正確了、“綱”成功了,其他的都好辦。像網絡遊戲就不一樣了,網絡遊戲這塊我就自己抓研發。當時我管網絡遊戲的時候,廣告我就沒管,因為它不需要怎麼做廣告。
4、不做企業不該做的事
一個企業真正走入困境,很少是因為管理不善,很少是因為企業操作的問題,給企業造成最大的`損失就是它做了不該做的事,不該投資去投資,這種投資是最大的失誤,這是我們過去親身經歷過的。作為投資,企業應進行大量的論證,國外企業投資的話,只是總投資的百分之幾,不然就會給企業造成資金週轉不靈的狀態。
如“巨人”,它不該蓋樓的去蓋樓,一下耗掉這麼多錢。假若“巨人”當時不去蓋樓的話,光靠腦黃金(1242.90,-9.00,-0.72%)、巨人漢卡、筆記本電腦等,它也死不了,也不會一下子陷入這麼大的困境。
即使你的員工或幹部中間有一半人心術不正,如吃回扣等,但實際上加在一起總量很有限。一年內耗加起來幾百萬,了不起上千萬元。但是你一個投資幾個億下去血本無歸,你的浪費比他的還大。所以我認為:一個企業最後倒下了,陷入困境了,大部分還都是因為它做了它不該做的事。
5、重視制度的力量
一個員工來你這裏做事,想追求什麼?他的追求可能很多,但是最主要的還是兩點:第一點他能不能得到他滿意的經濟上的回報,能改善他的生活,追求他的收入,這是很正當、很合理的要求;第二個他個人價值能否實現。基於這兩點,我就重新設計一套制度。
這套制度呢,第一點就是充分體現多勞多得,少勞少得,不勞不得,把這一點充分體現在制度裏面去,如果這個設計得合理,這個威力還是相當大的。比如***在搞聯產承包責任制之前,那個時候的中國多數的地區,其實温飽都是有問題的,後來搞了一個制度,也沒有説買多少拖拉機,也沒有開多少荒地,但是中國很快就解決了温飽問題,糧食有了節餘。
那個時候我在統計局裏負責統計,我能夠了解這個制度的力量,其實它就是把人的這個主觀能動性發揮出來,同樣我們企業也是這樣。
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