現代企業戰略管理

現代企業戰略管理1

著名的管理會計學家、美國聖地亞哥州立大學的CheerChow教授在1999年上海中國會計學博士生聯誼會上曾説：“中國目前最需要的其實是管理會計而非財務會計。”現代企業要保持長期穩定發展，必須要有正確的經營戰略及其健全的管理決策和控制的會計信息支持系統，近十多年來，管理會計和企業戰略相結合，產生了新的戰略管理會計。深入研究戰略管理會計，對完善和應用戰略管理會計促進企業價值管理有重要的現實意義。

一、戰略管理會計的涵義

戰略管理會計最早是由英國學者Simmonds於1981年在“有關企業戰略管理會計”一文中提出來的，是指用於構建於與監督企業戰略及其競爭對手的管理會計數據的提供與分析。之後，他又強調了管理會計與企業戰略結合的重要性，特別是企業相對競爭者的成本競爭地位，認為管理會計應多注重外在環境，並協助企業衡量其競爭地位。而企業管理和會計界的學者對戰略管理會計具有不同的認識。一些學者認為，戰略管理會計室以取得整體競爭優勢為主要目標，以戰略觀念審視企業外部和內部信息，揭示企業在整個行業中的地位及其發展前景，提供全面、相關和多元化信息而形成的現代管理會計與戰略管理的新興交叉學科。但目前學術界對戰略管理會計的定義尚未達成共識。戰略管理會計是在企業管理髮展到戰略管理的階段，為適應戰略管理的需要而逐漸形成的。戰略管理會計服從於企業的戰略選擇，通過報告戰略的成功與否來對戰略管理產生影響，是企業戰略管理與管理會計相結合的產物。戰略管理會計的主要目的是幫助企業管理當局為取得企業的整體戰略目標和持續的競爭優勢而設計行動藍圖。

二、戰略管理會計的特點

雖然傳統的管理會計也有戰略管理的成分，但並沒有突出戰略的重要性，而戰略管理會計把企業戰略管理提升到了非常重要的層次。傳統管理會計注重短期利潤目標的實現，不夠重視風險，對環境的適應性不強，所提供信息單一而且時效性差。而戰略管理會計是對管理會計的延伸、發展和完善，不僅彌補了管理會計的缺陷，還對管理會計領域進行了新的探索。

（一）戰略管理會計具有明顯的外向性

戰略管理會計跳出了單一企業這一狹小的空間範圍，將視角更多地投向了影響企業的外部環境中去。它不再滿足於企業內部的零敲碎打式的管理方式，而是從根本上抓住主要矛盾，密切關注整個市場和競爭對手的動向。通過與對手的比較來發現問題，並適當調整和改變自己的戰略戰術。戰略管理會計特別強調各類相對指標或比較指標的計算和分析，如相對價格、相對成本、相對現金流量，以及相對市場份額等。

（二）戰略管理會計更注重長期性戰略發展

現代企業非常重視自身健康地可持續發展。國外研究表明，以下8個因素對企業的持續健康發展至關重要：顧客的滿意程度；

製造優良；

市場佔有率；

產品品質；

可信賴程度；

敏感性；

技術領先地位；

優良的財務業績。因此，戰略管理會計必須超越單一的期間界限，着重從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，它更注重企業持久優勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益。所以，構成企業競爭地位的上述8大因素都是戰略管理會計必須研究的內容，而不是僅侷限於優良的財務業績這一財務指標。

（三）戰略管理會計注重更多的與戰略有關的非財務信息

傳統管理會計提供的信息基本上都是財務信息，以貨幣為計量尺度。戰略管理會計提供信息不僅包括財務信息，如競爭對手的價格成本等，更要提供有助於實現企業戰略目標的非財務信息，如市場需求量、市場佔有率、產品質量、銷售和服務網絡等，而且非財務信息佔有更為重要的地位，提供多樣化的會計信息，既能適應企業戰略管理和決策的需要，也改變了傳統會計比較單一的計量手段模式。因此，戰略管理會計的視野更加開闊，可以高瞻遠矚地把握各種潛在的機會，迴避可能的風險，增加盈利能力和企業的價值。

三、戰略成本會計的主要方法

（一）作業成本管理法

作業成本管理是指應用作業成本計算提供的信息，從成本的角度，合理安排產品或勞務的銷售組合尋找改變作業和生產流程，改善和提高生產率的機會。作業成本管理主要從成本方面來優化企業的作業鏈和價值鏈，是作業管理的一箇中介，是作業管理的核心方面。不增加顧客價值的作業以及增加顧客價值但無效率的作業都是不增值作業，由不增值作用引發的成本是不增值作業成本。作業成本管理就是要努力找到不增值作業成本並努力消除或將其降低到最小。作業成本管理實現了成本前饋控制與反饋控制相結合、成本計算與成本管理相結合的“全面成本管理系統”。

（二）價值鏈分析

價值鏈是戰略成本管理的基本分析工具。價值鏈的分析思想認為，每一種產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經歷無數個相互聯繫的作業環節，這些作業環節就構成了作業鏈。作業鏈既是一種產品生產的過程，又是一種價值形成和增值的過程，並進而形成了競爭戰略上的價值鏈。按照價值鏈的分析視角不同，其分析內容可以分為以下3種：

1、企業自身價值鏈的分析。企業內部價值鏈分析的目的就是找出最基本的價值鏈，再將其分解為單獨的作業，考慮作業所佔成本的比重，以及競爭對手在進行該作業時的成本差異，進而區分增值作業與非增值作業，探索提高增值作業的效率，最終達到降低成本的目的。

2、行業價值鏈的分析。在戰略成本管理中，企業應該突破其自身價值鏈的分析，而把企業置身於行業價值鏈中，從戰略的高度進行分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在行業價值鏈中的位置及範圍，以取得成本優勢。

3、競爭對手價值鏈分析。通過競爭對手情況的深入調查、分析研究和模擬測算，摸清競爭對手產品的成本水平、成本構成與成本項目支出情況，與本企業產品成本一一對比，找出差距，根據企業確定的戰略採取措施，使得自己的成本目標與定價策略同競爭對手的價值鏈相對應，以爭取成本優勢。

（三）供應鏈分析法

供應鏈的成本管理思想的精髓就在於追求供應鏈的最小成本，以實現增值的最大化。企業要在分析自身優勢與劣勢的基礎上，決定哪些業務由自己來做，哪些業務由供應鏈上的其他企業來做。在供應鏈的各個環節中不斷消除不為客户增值的作業，杜絕浪費，從而使企業瞭解價值活動關係，尋找到對企業影響最大的戰略成本動因，繼而確定戰略成本管理的突破點，最終到達降低供應鏈的成本、提高供應鏈效率的目的，最大限度地滿足客户特殊化和多樣化的需求，使企業的競爭力不斷增強。

三、戰略管理會計的發展趨勢

（一）與戰略管理髮展相輔相成

現階段及未來的企業戰略管理包括企業自身、企業外部及競爭對手的管理，企業的國際化發展也要求企業在重視內部管理的同時，必須注重外部環境的管理，因此，戰略管理會計也必然要隨着企業戰略管理的發展而發展，以便更好地為企業戰略管理服務。從目前階段來看，企業戰略管理的特點有：以建立企業戰略競爭力為主要目標；

面臨環境變化的巨大挑戰；

以戰略管理過程為核心，研究企業內外部資源，獲取超額回報。因此，戰略管理會計必須以獲取企業戰略競爭優勢為主要目標，重點分析企業外部環境，圍繞企業戰略管理展開。

（二）以企業戰略優勢分析為前提

戰略管理會計是響應時代和經濟發展的要求而產生，其發展也要順應環境和市場的需要，戰略管理會計的應用和發展，一方面要有利於企業戰略管理，另一方面要以企業戰略優勢分析為前提。

（三）促進會計理論體系的健全與完善

隨着市場環境的變化，傳統的會計理論逐漸表現出不協調的一面，戰略管理會計也對會計理論提出了一定的挑戰。戰略管理會計雖然是對管理會計的超越和發展，但其許多內容和方法無法侷限於會計的原有範圍之內，例如，對會計目標的認同，對會計假設的認同，對會計對象的認同，對會計要素的認同等。因此，戰略管理會計的出現和發展勢必要求傳統會計理論進行改革和完善，而戰略管理會計理論也會在改革後的會計理論的基礎上進一步得到昇華。

四、全球化競爭時代戰略管理會計的創新

（一）創建整體的最佳的經營模式

為了提高企業的市場價值，增加股東和員工的滿意感，往往會出現許多次優化的選擇，從而損害企業長遠的發展戰略。

（二）構建學習型的管理會計組織

從日本的一些企業看，學習型組織的框架主要是兩個方面：一是將經營問題外在化，重視“可視化”；

二是將危機意識廣泛地植根於員工心中，並着手持續地擴大員工的關注範圍及對整體經營框架的安排。進一步講，這一框架內涵“學習制度化”的內容。擴張型的目的是尋求整體最佳的管理會計方法。部分最佳是由於企業缺乏對新的競爭環境的認識和難以提升產品的經營能力所引發的一種次優化選擇。整體最佳就是要形成一種整合的能力。

（三）尋求整體最佳的管理會計方法

部分最佳是由於企業缺乏對新的競爭環境的認識和難以提升產品的經營能力所引發的一種次優化選擇。整體最佳就是要形成一種整合的能力。

（四）基於價值創造的品牌管理會計

全球化的競爭必須注重權變的管理思想。品牌作為企業無形資產的重要組成部分，必須從整體最佳的角度加以規劃與整合。

綜上所述，戰略管理會計是順應企業在競爭環境中生存和發展的需要而產生，其應用要服務於企業的戰略發展，也要以企業的戰略研究和分析為前提。在與傳統管理會計的比較中，戰略管理會計體現出信息和戰略的優勢，是對傳統管理會計的完善和超越。從我國目前應用實際來看，需要進一步創造條件，擴大戰略管理會計的應用範圍，為企業發展起到支持作用，同時完善和建立健全會計理論體系。

現代企業戰略管理2

摘要：本文首先分析了傳統管理的弊病，認為，我國企業管理創新需要從理念和方法上作出調整，並提出了管理創新的一些對策方法。這些對策方法包括企業文化整合，組織結構扁平化，績效管理，累進式管理決策等。

關鍵詞：管理創新；文化整合；績效管理

0引言

自人類進入21世紀，世界科學、技術、經濟的發展與融合，使改革創新成為當今時代的主旋律。隨着國內外市場供求狀況的變化和全球經濟一體化、管理創新步伐的加快，尤其是知識經濟時代的到來，企業管理開始經歷新的變革。然而在經濟高速發展中，我國企業管理中也存在一些問題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現代企業管理更具有實際意義。

1傳統管理的弊端

按照傳統戰略管理的理論，戰略管理分為戰略計劃、戰略實施和戰略評估3個階段。其中，因為我國市場的多變性，戰略計劃和實施階段在我國企業進行戰略管理的實際應用中有很大缺陷。

傳統的戰略計劃必須分析內外部環境，確定企業在行業中的地位，以及明確企業在行業中究竟佔有什麼優勢，受到什麼樣的威脅，然後根據這些因素才能夠制定出適合企業的戰略，如成本領先，專業化生產，差異化等，從制定到執行需要經過很長時間的論證。然而隨着社會飛速發展，很多行業的經濟氣候隨時改變，如果企業的戰略制定缺乏主動性、創新性，一直以依賴環境狀況，產業氣候而去被動的接受，將會使得企業十分被動。特別是在先入優勢很大的產業，誰掌握了市場的主動權，誰能夠先於競爭對手推出新產品將使企業在獲得市場最高利潤的爭奪中處於很大的優勢地位。信息獲得的多少現如今已不再是企業之間最大的差別，關鍵在於獲得信息的時間差。能夠迅速而準確地掌握即時信息變化可以説是企業最重要的競爭能力之一。如果企業戰略制定緩慢，其劣勢將會異常明顯。俗話説的“船大難掉頭”的弊病將會經常性的顯現。

戰略實施中的種種問題也是制約企業戰略管理效果的關鍵因素。針對我國企業戰略實施的調查顯示，實施過程中存在管理脱節，員工難以配合，傳達指令不清等毛病。一個企業有可能花費了大量的財力物力，經過好幾年的時間制定出一項符合企業長期規劃的戰略計劃，但是，當在實施時，由於企業自身結構的問題，或者是國有企業長期以來形成的企業文化的制約，使得一項能夠對企業經營帶來好處的戰略計劃起不到其應有的作用。在戰略計劃階段所遇到的問題在實施階段同樣存在，如果企業總是不能夠迅速、到位地在戰略實施過程中調整戰略方向，那麼有可能使得企業航線偏離產業航道越來越遠，或者就喪失了與其他企業在高端利潤區間競爭的機會。從而對企業的發展帶來不利的影響。

由於我國企業在戰略管理中存在着這樣那樣的問題，而這從戰略管理本身來説找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創新管理。

2管理創新的方法

一般來説，創新管理有3種互有聯繫的含義：一是管理創新；二是創新活動的管理；三是創新型的管理。在這篇文章中，我們重點介紹的是第3層含義，即創新型管理如何對企業最重要的管理行為——戰略決策的改進。

2.1 文化整合我們知道，戰略管理中戰略制定者應當重視和保存現有企業文化中那些支持新的經營戰略的方面，當然企業現有文化中與所建議的戰略相矛盾的方面也應當得以確認和改變。大量研究表明，新的經營戰略往往是被市場所驅動的，並受到競爭力量的支配。因此，改變企業的文化使其適應新的戰略通常比改變經營戰略使其適應現有文化要更為有效。

由於創新管理不同於一般的管理活動，它是一個非程序化的複雜過程，採用傳統控制等管理手段是無法實現創新活動的持續，在文化的高度上整合企業創新的各種因素，能使創新活動成為企業發展的持久推動力。

為了使企業文化能夠更好地支撐整個企業的運作，必須用創新的價值觀來引導員工，追求卓越、勇於變革是我國企業當前面臨的最大挑戰。我國有很多企業的員工由於長期處於國家保護主義的制度之下，安於現狀，對企業積極的發展戰略不能適應，而當前我國很多產業已經或者即將面臨世界範圍內的競爭，員工被動的執行命令的模式已經不能適應現代企業成長的需要，用崇尚創新的文化來武裝員工，才能最大的發揮員工的主觀能動性，才能使整個企業適應快速發展的經濟步伐和殘酷的市場競爭。在文化創新的同時，必須對制度創新給予足夠的重視，只有制度得到創新，才能對文化的創新起到必要的支持，使資源達到合理配置。

文化的創新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過幾次會議，通過幾張通知達到預期的效果，它必須從領導層就開始樹立創新意識，並且從實際的'制度上給予保證。建立獎懲機制，對創造性的行為，獨創的流程設計，積極配合的戰略執行給予薪酬方面的獎勵；進行積極有效的人力資源開發，引進具有創造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關係户。鼓勵成立創新團隊，對企業內部的細小方面進行員工層面的改進，同時鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。改進企業團隊文化，有助於加強企業的反應速度，推動企業經營效率的提高。企業可通過建立個性化的辦公室、設立明顯的最佳創新員工標誌、建立企業創新產品的展示場地等方式來弘揚創新文化。

2.2 組織結構扁平化扁平化的組織結構不是一個新的名詞，現代企業組織結構理論可以分為兩個階段：第一階段，從雅當·斯密的分工理論開始，至20世紀80年代，這一階段強調高度分工，組織結構也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業部制，我們可稱之為傳統的科層化組織結構理論；另一階段，自20世紀90年代始，這一階段強調簡化組織結構、創建扁平化的組織結構，組織形式有矩陣制、內部共同企業、學習型組織等，我們可稱之為現代扁平化組織結構理論。

在扁平化的組織結構中，減少中間層，擴大管理幅度，分權是緊密相連的部分。組織結構理論的一條基本原則就是儘量減少管理層次，儘量形成一條最短的指揮鏈。與此同時，管理者管理的下屬人數必然增

加。以前的企業有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業正副經理，最後是企業的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯絡者和調節者出現，管理結構臃腫，人人管事，但事事沒有人真正去負責。管理者能有效管理的下屬人數取決於管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經驗水平等因素。在傳統管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落後，管理者與被管理者知識經驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現代企業中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業機化等也使企業管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關注的是組織結構的創新構造——扁平化結構的靈活指揮。如果一個企業為了扁平化組織結構，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效瞭解，那麼管理是失敗的。應用到戰略管理中來就好比一艘小船，它雖然轉向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時往左，船還是調不過頭來。戰略實施中，對組織結構的創新管理非常重要。通過減少中間層，擴大管理幅度，分權等手段我們已經具備了創新管理的組織構架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯繫起來構成一個有機整體。同樣的，這必須有實際行動作為保障。對企業各部門進行深入細緻地分析，評價各部門所能達到的最佳層級結構，形成計劃意見書。對扁平化組織結構運行中出現的問題及時進行分析和解決，讓戰略理念滲透到組織的各個角落，並能夠達到“牽一髮而動全身”，效果將使戰略最大限度地融入到企業中去。

2.3 績效管理從企業戰略高度上來，管理本身就在實踐人力資源管理，而績效管理與人力資源管理的招聘、規劃、培訓、薪酬這些模塊有着密切的聯繫，沒有推行績效管理，就沒有發揮人力資源部的職能。

但是從企業高層和管理者的角度來看，實施績效管理還是很重要的，我想結合企業推行企業績效管理的實踐上來談談對績效管理的理解。

根據多數學者的定義，他們把績效分為三個層面，組織績效、羣體（團隊）績效、個體績效；我們就從這三個層面來看推進績效管理的必要性。

組織績效即整體績效，我們可以理解成一個公司的整體經營業績，指企業經營的數量、質量和效率究竟怎麼樣。很多企業真正推行績效管理的動力源在於企業的高層，而高層的想法更多是迫於市場競爭的壓力。因為很多行業市場已經競爭激烈，企業要想持續發展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業內各部門、各個員工必須圍繞公司的戰略、目標、流程等協同努力，因此需要引入管理機制來協同員工的行為。

團隊績效即部門、團隊為單位的數量、質量和效率等方面完成的情況。很多中小企業的團隊負責人都是事務型的管理者，很多管理者（尤其是技術類管理者）對公司的計劃、工作總結不屑一顧，他們認為這不過是文字遊戲。他們更樂於承擔業務精英的角色，喜歡忙於具體業務、具體問題的處理上。經常一天忙到晚，大會開完開小會，這種工作方法一定程度上造成了部門管理的混亂，影響了員工的積極性。企業推行績效管理可以明確團隊負責人的目標、責任，籍此轉變團隊負責人的工作方法，提高整個團隊的績效水平。

個人績效是其工作的“績”（工作的結果）和“效”（實現這一結果的效率水平）。有些企業雖然沒有形式上的考評，但是企業的老闆，負責人仍然會通過他的手段來判斷員工的表現。這種評價方式顯然有很多弊端：例如會助長“領導在的時候搶着幹，領導不在的時候沒人幹，小團體等”不良風氣，十分不利於員工成長。當企業員工規模不斷擴大後，需要引入一套機制來評價員工、激勵員工、培養員工，比如KPI績效管理方法、平衡積分卡等績效管理工具。

我們再從“管理”上看推行績效管理的必要性，很多中小企業管理者都我們做項目時都會謙虛地説：“我們這的管理人員都沒有系統的學過管理，很多管理方法不科學。”他們都認識到管理者的管理水平是制約企業發展的瓶頸，轉變管理方法確實是很多中小企業面臨的現實問題。那麼什麼是科學的管理？如何才能進行科學的管理？西方《管理學》幾乎都是以計劃、組織、領導、控制、激勵等內容為框架，而這和廣義的績效管理的含義是一致的，管理是以績效為本的，做好績效管理本身就是在科學的管理。海爾集團張瑞敏要求每個管理者每天進行日清，海爾的日清體系有三大體系構成，包括目標、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實就是在科學管理。但是經過一段時間的實踐後，多數管理者的管理水平都會得到了提升。

從以上論述來看，企業確實要推行績效管理，而且企業高層一定要堅持推進下去對績效管理推進要有耐心，在企業長期實踐中會得到很大的幫助。

2.4 累進式戰略決策這對於戰略決策的改進來説是至關重要的一點。傳統的戰略管理追求着公司戰略的整體性和一致性，這是無可非議的。然而，面對日新月異的技術，面對快速發展的國內經濟，我們提出累進式的戰略決策是最適合當前我國企業的。

如果我們根據傳統的戰略管理概念，對企業進行周詳的戰略部署，勢必會損失時間優勢。這在一個穩定的可預期的行業中還不至於對企業造成很大的影響。但是在一個新品迭出，競爭激烈並且很難預測行業前景的產業中就會對企業產生較為不利的後果。而且企業所培養的核心優勢能否適應將來的環境還是一個未知數。

基於上述戰略理論存在的缺陷，累進式的戰略決策方法應引起高度重視。所謂累進式戰略是指技術和市場都處於潛在狀態難以預測的情況下，根據即時信息，迅速做出反應，不間斷地調整企業資源配置，儘快地使企業的產品符合市場的轉變，同時有目的的在原有戰略基礎上調整企業戰略目標，開發新的利潤增長點。由於環境變化的步伐越來越快,企業在制定戰略決策時不可能掌握足夠的信息資源,誰先進入市場,誰就是最大的獲利者。因而,對於面臨高度不確定和動態變化的環境的企業,掌握充足的信息資源後才制定企業戰略已不是明智之舉。在信息氾濫的時代,無論對個人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎上迅速行動。只有最早獲得信息,最早開始行動才會成功。因此,在一個高度不確定的市場上,累進式戰略成為最適合的戰略制定方法，既可以適合訊息萬變的市場，又能夠有效地引導企業各部門通力合作。

當然，累進式戰略的執行是有其難度的。首先，會給員工帶來不連貫的指令。由於戰略目標被“看不見的手”撥弄。戰略目標的連貫性就會受到影響。從而使員工無所適從。這裏我們要注意到剔除微小市場變動給戰略管理帶來的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場信息和有經驗的市場分析人員。儘量撫平波動，達到累進的效果。其次，累進式戰略需要有專業的人員，良好的組織架構和氛圍，因此，創新文化的建立、靈活的扁平式組織結構、績效管理不可缺少。另外，累進式的戰略決策也有其侷限性，在實際畢業應用中其缺陷還有待發現。

3結論

社會在發展，市場在發展，企業也要發展。而發展中就會出現影響和制約發展的新問題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會出現。要使企業立於不敗之地，只有用發展的思維、發展的眼光來解決出現的問題，要用積極的態度，敢冒險的精神向新的問題、新的矛盾挑戰。在激烈競爭中，誰勝誰負關鍵在於創新，創新已成為企業生存之本。企業應形成有效的創新機制，將創新體現於企業制度當中，更好地發揮投資者、經營者、生產者甚至消費者的創新積極性，才能取得企業的新發展。

現代企業戰略管理3

摘要：戰略管理會計是為戰略管理服務的會計。本文先是對戰略管理和戰略管理會計進行了簡要介紹，進而結合參加商業模擬挑戰賽的體會，闡述了對戰略管理會計的理解，進而列舉了在企業中推行戰略管理會計的具體措施，加深了對這一概念的理解。

關鍵詞：戰略管理;戰略管理會計;選題背景;企業應用

一、選題背景

20xx年10月份，我們組成一個五個團隊，以小組為單位參加了由首都經濟貿易大學經濟學院主辦的商業模擬挑戰賽。這場挑戰賽的全部過程是在芬蘭cecim公司提供的網絡平台上進行的，具體操作就是在網上的一個決策系統中填寫數據，其中包括投資數額(反映投資規模)，廣告費用，員工數目，利潤分配，借還款數額以決定公司的投資方案，人員資源管理，營銷策略，利潤分配等重要決策，並假設每天為一個季度(也就是比賽中的一個回合)，從而模擬出一個企業的經營過程。我認為在比賽過程中，我們很多次都用到了戰略管理會計的思路。這篇文章將結合我從那次比賽中得到的體會，探討關於戰略管理會計在企業中的應用。

二、戰略管理與戰略管理會計

面對競爭日趨激烈，條件日趨複雜的現代市場，戰略管理已成為企業生存發展的重要部分，它是關係到企業興衰成敗的關鍵所在。企業的戰略管理可以分為三個層次：總體戰略管理，業務單位戰略管理以及具體職能部門的戰略管理。

戰略管理會計，顧名思義，就是為企業戰略管理的會計。根據戰略管理全局性和長遠性的要求，它已不僅僅是面對企業內部，注重短期利潤的財務會計，而是從宏觀着眼，注重企業長期增值，同時兼顧內外部信息的現代管理會計。

戰略管理會計通過創造性地運用社會價值鏈分析、預警分析、股東價值分析、競爭對手會計分析、成本動態分析、顧客盈利性動態分析以及產品盈利性動態分析等技術方法和手段，來分析一個企業在整個行業中的地位及其發展前景，同競爭者之間的比較優勢與劣勢，進而建立適時地改變競爭策略，並從戰略高度正確評價企業經營業績，最終確立企業在國際國內競爭中的戰略優勢地位。可見，戰略管理會計是管理會計的創新，其核心就是面向外部競爭市場，結合企業的核心競爭力，幫助企業制定、實施和評價競爭戰略。

三、戰略管理會計在企業中的應用

下面將結合比賽經歷探討戰略管理會計如何運用於企業發展：

(一)戰略管理會計更注重企業的長期發展

戰略管理會計着重從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，它所關注的是企業持久優勢的取得和保持，與傳統會計相比，短期利益的地位降低。戰略管理會計應當服務於戰略管理。戰略管理的特點要求管理會計具有前瞻性和綜合性，會計師的工作不僅僅限於入賬，記賬，編制報表等來反映事後信息，而應該在企業的市場活動發生之前就參與決策，並能夠預測經營結果。管理層首先要確定一個價值取向，是注重質量還是擴大規模，短期利潤還是長期利潤，然後再根據價值取向制定決策。例如，我們在商業模擬比賽中，首先要制定一個長遠的策略，經過討論，我們制定的策略是在企業規模擴大的基礎上保證利潤增加，整體採用穩健型的發展策略。在投資方面，我們比較小心，在考慮市場需求前景的前提下制定投資策略，並且根據上一季度的銷售數據決定下一季度的投資方案，基本上屬於“摸着石頭過河”。在員工規模上，因為要配合企業規模的穩步增加，我們在員工的配比上也採用同樣的方法，基本上每個季度增加的員工相同。

(二)戰略管理會計需要考慮外部環境的影響

諸如整個經濟市場，自然環境和競爭對手的變動對企業戰略目標的影響。因此，戰略管理會計特別強調各類指標相對於競爭對手和行業水平的對比分析。在商業模擬挑戰賽中，每個回合的市場情況都會有所不同，競爭對手也可能會變動競爭策略，每回合結束後都會產生市場報告，現金流量表，資產負債表等，我們要做的不僅僅是分析自己的決策結果，還要對整個市場及競爭對手的情況進行分析。我們的分析包括：本公司產品定價與市場均價的對比，各公司所佔市場份額，以及各公司所獲利潤等。我們的比較對象有市場一般水平，表現最差的公司和表現最好的公司，並從這些數據中評估出本企業在市場中的定位。

(三)戰略管理會計需關注更多非財務信息非財務信息

具體包括五大類信息：戰略財務信息和經營業績信息;企業管理部門對相關戰略財務與經營業績信息的評價分析;前瞻性信息、背景信息;競爭對手信息。傳統會計關注的主要是財務信息，以商業模擬比賽為例，戰略管理會計需要關注的信息有營銷策略及效果，投資回收情況，市場佔有率等。

(四)戰略管理會計是一種全面性和綜合性的風險管理

戰略管理會計既重視主要生產經營活動，也重視輔助活動;既重視生產製造，也重視其他價值鏈活動。因此，戰略管理會計應把握各種潛在的機會，規避可能發生的風險，以便從戰略的角度最大限度地增加企業的盈利能力和價值創造能力。從商業模擬挑戰賽我們就可以深刻認識到，任何一個細小的變動都可能會產生牽一髮而動全身的效果，要覺察到各種可能的風險。

四、在企業中推行戰略管理會計的具體措施

在商業模擬挑戰賽中，我所能理解的戰略管理會計還只是個皮毛，下面要介紹的是戰略管理會計的具體方法：

(一)實行作業成本核算和作業管理

作業成本核算是戰略管理會計重要方面，作業成本核算適用於產品或者服務多樣化的企業。多樣化的產品或者服務要求將成本按照其真實的發生水平分配到各個成本目標所以傳統方法無法適應。作業管理，具體説來就是要把企業看做是最終滿足顧客需要而設計的“一系列作業”的集合體，形成一個由此及彼、由內到外的作業鏈;要儘可能消除不增加價值的作業，對可增加價值的作業也要儘可能提高其工作效率，減少耗費，提高可從顧客收回的價值。

(二)運用平衡計分卡完善綜合業績評價體系

平衡計分卡平衡了短期與長期、外部與內部、財務與非財務以及不同利益相關者之間的關係。包括：財務角度、顧客角度、內部流程角度、創新與學習角度。平衡計分卡表明企業員工需要什麼樣的知識技能和系統，分配創新和建立適當的戰略優勢和效率，使企業能夠把特定的價值帶給市場，從而最終實現更高的股東價值。企業建立綜合業績評價制度就是將結果(利潤和現金流量的財務目標)和原因(顧客和員工的滿意度)聯繫在一起。運用平衡計分卡從財務、顧客、內部流程、學習和成長四個維度全面評價經營業績戰略實施系統。財務維度是最終目標，顧客維度是關鍵。內部流程維度是基礎，學習和成長維度是核心。

(三)引入戰略性經營決策支持系統

戰略管理會計克服了傳統管理會計所存在的短期化和簡單化的缺陷。具體體現在，運用非線性、不確定本量利模型進行短期決策，運用自由現金流量指標進行長期投資決策。

(四)價值鏈分析法是戰略成本管理的有力工具

通過對企業內部價值鏈分析，可以促使企業努力消除不增值作業，減少浪費;通過對競爭對手價值鏈的分析和成本測算，並與本企業進行比較，可以明確企業自身的強勢和劣勢。

(五)把波士頓矩陣理論和產品生命週期理論相結合，根據不同組合選擇財務戰略。

產品生命週期包括引入期、成長期、成熟期、衰退期。波士頓矩陣根據市場份額和市場增長率的不同組合，把企業產品分為四種類型：明星產品、金牛產品、問號產品和瘦狗產品。將兩種理論相結合，可以得到新的矩陣：引入期的產品屬於嬰兒產品、成長期的產品屬於明星產品、成熟期的產品屬於金牛產品、衰退期的產品屬於瘦狗產品。對不同時期的產品採取不同的財務戰略。

參考文獻：[1]餘緒纓.關於半個世紀以來管理會計形成與發展的歷史回顧及其新世紀發展的展望[J].財會通訊.20xx,1:15-17.

[2]郭永清.戰略管理會計的興起與發展期刊論文—財經問題研究[R].20xx,3.

[3]李曉梅.戰略管理會計概念和實務研究期刊論文[J].中央財經大學學報,20xx,1.