縣地方税務局文化建設工作總結

省局現代化分局建設提出：以人為本、鼓勵創新、抓點帶面、分類實施、追求卓越，着力提升現代技術應用水平，加快培養現代税收人才，使基層分局建設成為政治過硬、執法公正、服務規範、管理科學、業務精湛的堅強集體。市局在地税文化建設中進一步提出：堅持以人為本，充分調動幹部職工的積極性和創造性，樹立“崇法尚德，聚財興宣”的責任感和使命感，在全市地税系統營造風正氣順心齊、團結和諧奮進的良好氛圍，促進地税事業科學發展。近年來，縣地税局堅持以人為本，將地税文化建設作為激勵廣大税乾的一種方式和手段，通過開展“樹立宣城地税人共同價值觀”大討論活動，引導税幹牢固樹立“地税工作為經濟社會發展服務，地税幹部為納税人服務，地税機關為基層服務”的核心價值理念，通過踐行“三個服務”的過程中體現自我價值的實現，達到“讓黨和政府滿意、讓納税人滿意、讓全體地税人滿意”的“三個滿意”的目標，並將其作為地税人的共同價值取向和共同願景。

一、主要做法

（一）踐行共同價值觀，大膽探索現代化分局的新路子。如何圍繞省、市局的現代化分局創建理念，充分發揮地方經濟特點，將踐行共同價值觀運用於現代化分局建設中，是地税人一直探索和實踐的目標。首先，縣地税局從充分整合人力資源和加強服務管理理念出發，大膽嘗試，打破現有的區域管理模式，在引入“地税整體進步”概念的基礎上，追尋“有區域管理、無區域服務”的徵管模式，在不改變機構設置的前提下，將部分分局的工作職責和人員崗位職能進行合理調整。

（二）合理整合工作職責，明確工作崗位。從現代化分局建設出發，調整徵收管理分局的工作職能，變原來的負責縣城城區重點税源户為目前的負責全縣基金費、條條企業、縣直行政事業單位和所有車輛税收的徵收管理工作；調整城關、西鄉、北鄉三個分局的工作職能，將該三個分局統一為大城關分局的規模，原三個分局的機構設置和規格不變，所屬的管理範圍不變，內設的管理職能不變；變東鄉分局原來的徵管合一的工作職責為以徵收全能服務為主的辦税服務廳和納税服務中心的模式，實行以税費徵收和納税服務為主的工作職能；縣局計會股在原有職責的基礎上，實行會計集中核算工作，分管各分局的税收會統、票證核算工作，取消了各分局的税收會計、税收統計、税收票證管理工作；局機關股室中增設了基金辦、法制辦。

（三）整合人力資源，打破區域壁壘，實現優秀人才的資源共享。

一是整合現有人員。我局行政編制為70人，其中局機關為19個編制，基層分局51人。現調整工作職能後的人員分配情況為：在職在崗的局機關28人，分局40人，機關與股室人員調整後，加強了業務股室的力量（增加法制辦、基金辦、監察室、計會股、徵管股的人員），整合了西、北鄉分局的管理人力資源。現如今大城關內部的人員整合後，原城關分局、西鄉分局、北鄉分局的管理人員互為ab崗，全縣的徵收職能主要集中在東鄉分局，而在西、北鄉以徵收點的形式管理，分別有一名管理人員和徵收人員，調整後的人員力量進一步加強和集中管理。

（四）設立納税服務中心，全面推進“一桌全能”的模式。東鄉分局的工作職能調整後，全面落實現代化分局建設要求，按納税服務中心的模式進行管理，全面推行“一桌全能”的納税服務模式，所有的窗口均為綜合服務窗口，負責辦理全縣範圍內所有納税人的涉税事項；對辦税服務區域進行了整合，將綜合服務區域分別設置填單區和懇談區，增設納税人休息區、自動服務區的服務設施，設置了辦税服務綠色通道。

（五）縣局機關的職能逐步前移。在現有編制不變的情況下，業務股室的部分服務職能前移，如計會股擔負着全局的票證管理職能，計會股直接到市局領取票證後，既承擔着縣局的票證管理員又承擔着全局性的票證管理業務，取消了各分局的票證管理員崗位，在減少基層的`票證管理工作的同時，增強票證安全和提高票證填寫質量，縣局統一要求統一審核，由縣局對每個開票人員進行工作佈置，確保填票口徑統一、指導口徑統一，雖然增加了縣局計會股的工作量，但在工作質量上是進一步提高，減輕基層工作量，進一步達到基層税乾的滿意，真正做到“統一領取、統一核算、統一管理”的模式。

二、取得的成效

（一）降低了税務機關的徵管成本。實行大城關後，減少了税務徵管經費的使用，優化資源配置，提高工作效率，降低税收成本，節約了納税成本，每年減少公用支出約10多萬元。

（二）降低了納税人的納税成本。我局以納税人的需求為導向，建立大城關和納税服務廳以後，改變了原有的徵管模式，全縣的任何一個納税人可以到地税的任何一個服務廳辦理涉税事宜。大大地方便了納税人，減輕了納税人的負擔，節約了納税人的時間，達到了讓納税人滿意的目的。比如，我縣的税源重點户黃山膠囊公司，以前按屬地管理原則，其國税的申報地在縣城內，而地税的申報和發票領購業務應在西鄉分局；再如，有些財務人員家住城區，卻同時身兼城區和農村數個企業，以前要城區農村兩頭跑，分別為數個企業辦税；還比如，有些鄰近城區的農村飲食業主，本來每天就要去縣城購買原料，以前是經營購物和辦税領票反方向的兩邊跑；如今他們都可直接到縣城的納税大廳申報納税、領銷發票及其它涉税事項，再不需往返奔跑，圍着税務機關“轉圈子”了。

（三）推動了現代化分局建設。應用全新税收徵管理念和納税服務理念，實現了徵管模式和納税服務優化，提前實現了全縣範圍內的徵收職能“同城通辦”的目標，有力地推動了現代化分局建設的進程。今年上半年，全城“無區域服務”異地納税申報449户，辦理涉税諮詢52人次，入庫税款348.4萬，辦理髮票領購31户次。

（四）優化了資源配置。根據國家政策的調整和現代化分局建設要求的不斷提高，對縣局的管理職能要求越來越高，也越來越細，對納税人的服務的要求也不斷提升，通過整合人力資源後，變原來的人力資源的浪費為人員合理調配，原來農村兩個分局税源較少，税收收入任務也相對較輕，卻有八個正式税乾的配置，如今，將其中六個正式税乾的主要工作職責調入税源較多，管事較繁、任務較重的城區，既保證了農村分局運轉，減輕了城區的負擔，也緩解了人力資源上的分配不平衡。

（五）基層對機關更滿意了。機關和分局的職能整合，如計會股的職能前移，減少了基層分局的計、會、統、票的工作量，確保了工作質量的提升，在一定程度上達到了讓基層税乾的滿意。

三、幾點思考

一要強化業務能級考核。推行人機結合的績效考核模式，明確兩套考核模式（徵收、管理）積極倡導以人為本和業務能級考核機制相結合，充分利用現有的徵管軟件和執法考核軟件完善執法考核體系，通過“事前培訓、事中監測、事後評價”的模式，提高税乾的責任意識，充分發揮税乾的主觀能動性。

二要加大培訓工作的的力度。以按需施教為原則，充分利用系統內外的教育資源，將幹部教育培訓的重點從學歷教育轉向實際工作能力的培養上，結合各類徵管軟件的運行、應用，大力開展技能培訓和崗位練兵，大力提倡在工作中學習，在實踐中提高。

三要加大人力資源的開發力度。通過崗位能力教育培訓、獎懲激勵措施等多管齊下，營造一個因人而異、因材施教的多層面、全方位的人力資源開發格局。

四要進一步完善競爭上崗等幹部人事制度。在現代化分局的建設和試點中，我局利用一切可能機會營造不拘一格開發人才、不拘一格選用人才的良好工作氛圍，做到“注重實績用幹部，注重能力素質用幹部，注重品德修養用幹部”，使努力工作者得到尊重和認可，逐步建立人才信息檔案，在組織內部產生良性的競爭機制，調動幹部自覺“充電”的熱情、投身工作的激情，為税收事業可持續發展提供精神動力、人才保證和智力支持。

五要推進人文管理，強化團隊建設營造和諧工作氛圍。作為税務部門，分局之間、股室之間、個人之間存在差異是難免的，為此，我局以開展踐行共同價值觀為抓，充分推行税務機關人文管理的地税文化建設，特別是通過有益義的團隊活動增強團隊友誼和地税大家庭的集體觀念，對外倡導團隊服務意識，關心納税人利益，用法律的武器構建公平有序的税收環境；用服務的手段幫助納税人在經營管理中創造最大的價值；在税收環境中推行互動式服務，角色互換式思維，努力塑造協調平和的税收環境。對內領導幹部作好帶頭表率作用，充分在尊重人、理解人、關心人、提高人上下功夫，發掘領導個人藝術魅力，形成個人的、團隊的、集體的税務文化精神。