《基業長青》的讀後感（精選3篇）

讀完某一作品後，大家心中一定有很多感想，需要回過頭來寫一寫讀後感了。可能你現在毫無頭緒吧，下面是小編整理的《基業長青》的讀後感（精選3篇），僅供參考，歡迎大家閲讀。

　　《基業長青》的讀後感1

最近在拜讀吉姆·柯林斯先生的《基業長青》，書還沒看到一半，已經覺得有些東西可以拿出來和大家分享了。我主要針對書中的第二章，“造鐘，不是報時”這個觀點發表一些我個人的感悟，有不對的地方希望大家批評指正。

書中觀點：

1、偉大的公司幾乎不靠偉大的構想起家。高瞻遠矚的公司創立時，沒有幾家有偉大的構想。事實上，有些公司創立時根本沒有特定的構想，有幾家一開始就錯誤連連。此外，不管創業理念如何，高瞻遠矚公司初期所締造的事業就不如本研究中的對照公司。就像龜兔賽跑的寓言一樣，高瞻遠矚公司起步時經常步履蹣跚，最終卻贏得長距離的競賽。

2、高瞻遠矚公司的創辦人通常都是製造時鐘的人，而不是報時的人。他們致力於創立一個組織，一個會滴答走動的時鐘，他們努力的最大成果不是實質地體現一個偉大的構想，不是表現人格的魅力，不是滿足個人的自尊或者積累個人的財富，他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切。

3、初期的事業成功和成為高瞻遠矚公司之間正好成反比，在創立公司之前，或許你最好不要沉迷於尋找什麼偉大的構想。為什麼？因為偉大的構想這條思路會轉移你的注意力，使你不能認識到公司才是你最終極的創造。

4、公司才是最終極的創造，所以需要改變看法，從把公司視為產品的橋樑轉為把產品看成是公司的橋樑。最為高瞻遠矚的公司能夠持續不斷提供優越的產品和服務，原因在於它們是傑出的組織，而不是因生產地產品和服務才成為偉大的組織。

5、關於魅力型偉大領袖的迷思，作者認為要成功地塑造高瞻遠矚公司，絕對不需要知名度高的魅力型風格。

由此觀之，我想到了我們協會，雖然我們協會不是企業，但是它也是一個組織，我覺得當今社會，涉及到組織、團隊建設的問題其實很多時候都是共通的。在我們這屆管理層剛接手協會的時候，大家都抱着很大的願景，學習研究並推廣德魯克大師的思想。把德魯克傳遍中國，乃至世界。這是一個偉大的構想，至少我是這樣認為的，可是後來我們慢慢發現，這個構想限制了我們很多的思想。首先，我們自己看不懂德魯克，儘管我們很努力，可是沒有真實的實踐經驗，大師的思想真的就顯得很晦澀難懂。其次，我們可能就會把自己所有的活動，都要和德魯克的思想掛鈎，可能就會忽視了很多別的管理學流派的思想。最後，我們發現自己的願景很遠，可能很多人就會覺得不切實際，失去追求下去的信心。

所以針對這個問題，我想，我們是不是可以拋開我們的構想，切實地把我們的組織結構做好，把培養會員的模塊做好，因為我們現在需要關注的，確實是我們的組織，怎樣做好屬於我們的時鐘。我們最近都在思考這樣的問題，怎樣才能完善我們的組織，怎樣才能在我們離開協會之後，我們協會還會繼續良好地運行下去，至少我認為現階段我們協會的運作還算是比較良好的，但是我們更關注的是未來，一個組織其實就像是一個生命體，不過他的生命週期可以很長，不斷地煥發新的活力。這個協會本身才是我們最應該關注的問題，我們其實還是屬於奠基者，我們的任務是很艱鉅的，所以我們提出了一些方案，我們也是為了組織的未來，希望大家能夠諒解。

我們要讓我們的會員成為我們協會的橋樑，他們成長了，我們才能更好地發展，我們每個人都必須抱着幫助他人成長的心態，這就是我們的價值觀。我們需要讓會員在協會裏學到真知識、真本事，因為這些東西才是協會將來能夠積澱下來的財富，而不是外面有多少資源，有多少人知道我們協會。我自己在這方面也沒有做好，我開始就沒有去了解市場的需求，可能我只是一味地灌輸了一些無聊的道理，沒有關注人的核心能力的培養，這也與我個人沒有做好這方面的規劃有關。總而言之，學習，分享，進步，是我們永恆不變的三個基調，雖然這是我提出來的，不過我相信會得到大家認同的。

我們管理層裏面沒有魅力型偉大領袖，以前我們會挺羨慕那種擁有很多很有個人魅力的人的組織，這是他們的一個優勢，他們因為這些人而吸引了更多優秀的人來加入他們的團隊，所以我們也很強調也讓自身快速提升。我不知道書中作者的觀點是否正確，我以前也會有這樣的迷思，就是感覺一個組織裏如果有魅力型偉大領袖，會是一件很好的事情。我現在姑且不論作者的觀點是否正確，我們需要面對的一個事實是，到目前為止我認為我們協會裏沒有這樣的人，所以我們這羣人這樣去構建一個高瞻遠矚的協會？我覺得我們真的需要時刻會協會着想，我們可能沒有很開闊的視野、很長遠的眼光，可是我覺得只有肯下功夫，勤于思考，很多問題是可以想出好辦法來的。很多時候，我們腳踏實地地把事情做好，加上適當的戰略規劃，協會就會慢慢地朝着我們想要的方向發展，還是那句老話，只有方向找對了，過程就不太重要了。

　　《基業長青》的讀後感2

這本書我前後看了很長時間，這確實是一本值得推薦的好書，有深度、有廣度，真的非常感謝我們啟程安達的這個平台，也特別感謝我們勤姐推薦了這本好書，對於我們現在處於企業轉型，想把企業做大做強的追夢者來説，確實受益匪淺。

這本書分析了全球18家卓越不凡，長盛不衰的公司，由小到大，由弱變強的過程，他們有共性也有各自的特色。使我獲得了不少智慧和靈感。結合自己的工作淺談幾點體會。：第一，書中的論述使我明白了一個永恆的'真理，要想企業在激烈的市場競爭中立足，發展就必須有一個長遠的目標，這個目標的本質就是愛和幫助別人，箱默克公司決定開發捐贈美迪善這種藥物給第三世界國家治療"夜盲症"和把鏈酶素引進日本，消滅了侵蝕日本社會多年的肺結核，他們做這種事，沒有賺到一分錢，可提高了企業的知名度，增加了企業的無形資產，為長遠的發展奠定了可靠的基石，現在成為在日本最大的美國製藥公司，也就沒有什麼值得驚奇了，正象我們現在所做的有些不收費的服務一樣，這也是為了我們品牌的長遠發展奠定基礎。第二，書中有段比喻較形象，貼切。使我產生了不少聯想，企業中的員工就是演員，顧客就是觀眾，值班就是在表演，經理就是導演，這樣才能把戲演好，讓觀眾滿意，這就是我們的目標，這場戲的成功於否，其導演是關鍵一環。做一名導演在懂得編劇的核心外，那就是讓每一個員工進入角色，充分調動他們的表演熱情這就是導演的責任，作為一名企業管理者不但要按規章制度要求員工做到，還要關心員工的生活和思想動態，使員工在工作中不但能得到應有的經濟報酬，更能感到親人的温暖。尊重每位員工的人格，為他們的工作、生活創造一個良好的環境，這個集體才能發揮好團隊精神。第三，書中提到怎樣認識人、產品、利潤三者的關係，我覺得由為重要。首先要認識人的因素是第一位的道理，要真正理解一切以人為本這句話，一個企業的核心思想就是要抓人才，培養人才，抓好思想。

《基業長青》，未見高深精妙的理論框架，只有對事實的嚴謹篩選和分析比較，印象最深處莫過於"造鐘與報時"的論述，那些百年基業、行業翹楚的"高瞻遠矚公司",其領袖人物追求的不是個人控制力，不是成為報時人，而是畢其心血於制度建設、培育一個具有高度適應能力的組織，將企業塑造成精密報時，持續運轉的時鐘，細想卻在情理之中。

一、在機會中認識規律，建立規則。強生公司前CEO拉爾夫·拉森説："成長是賭徒的遊戲".審視書中"高瞻遠矚公司"的歷史，它們之所以能夠作出最好的反應和行動，不是起因於詳細的戰略規劃，而是依靠實驗、反覆嘗試、機會主義，準確地説，成功是靠機運而得。問題在於，很多人往往是在機會離去時才明白那是機會，而成功者卻能夠在一連串失敗中把握轉瞬即逝的機會，並找出若干機會背後隱藏的市場規律和管理規則，逐步確立企業的核心制度與遊戲規則，比如波音公司、索尼公司是歷經破產購併危機後才探明的道理。其決策者要關注的不是某項產品或服務，而是組織結構，創造一個利於產生卓越產品和服務的環境，構建有利於選拔傑出領導和優秀人才的機制。一時勝負在於力，千秋成敗在於理。認識規律，建立規則，道理雖淺，至關重要。

二、以前有種説法："不問過程，只管結果",管理本身就是對流程合理性的調控，不問過程的管理達不到目的，或者很容易出現偏差。"高瞻遠瞻公司"無一例外地有自己的核心價值觀，它們都來源於對實踐結果的總結提煉，不是從外移植進來的，並且有非常清楚明白的制度作保證。惠普公司不只是談論惠普風範，也制訂宗教般的內部晉升政策，把公司哲學細化成很多具體措施用來評估和提升員工，使得任何行為模式不密切契合惠普企業文化的人幾乎不可能成為高級經理；諾世公司並非空談完美的顧客服務，而是創造有形的獎懲制度———服務顧客表現優異的"諾世全人",使之成為待遇優厚的英雄；摩托羅拉不只是關注品質，也堅決追求六希格瑪質量管理目標和鮑爾德里奇國家品質獎；波音不只是夢想成為航空業的先驅，也義無反顧地推動波音747之類的高風險計劃。有形、具體、特定、實在，就像一座運行精準的時鐘，結構清晰，配合有序，只需少量驅動力就可以持續不斷地運轉下去。領導者的責任或者説存在的價值，不僅是決策拍板，還在於對運作流程與組織制度的不斷監控反省，對執行提出改進要求。作為部門，除了對上一級負責，更應強調組織扁平化下的協調合作。作為員工，忠於職守、敬業愛崗更多體現在無壓力下的自覺行為。即使是某個能人或某項業務出了問題，企業的組織能力與文化並沒有衰落，它的制度執行力不依賴於局部的得失。

三、中國文化表現在企業管理中，就是人際關係的謀略。組織和團隊的管理規則要求在那裏，執行起來卻是要講究"悟性"和"關係"的，這種環境下，也許我們更多習慣於崇拜權力，而非尊重製度。我們不自覺地用領導的方法去被領導：我現在服從你，不是承認水平比你差，也不是承認制度的公平合理，而是因為你權力比我大；因為我是下級，才不得不應付你，因此我就投其所好，做你想要的東西，等有權力的時候再來"領導",如此等等。一味強調權力的結果，企業就演繹了權謀文化，可以同甘，卻鮮能共苦，執行也就成了看人、看事説話。反觀那些"高瞻遠矚公司",強調以原則和制度為中心的領導，權力、責任、義務對等，在事實和數據面前，領導和下屬之間人格是平等的，彼此是尊重的，思想統一起來容易些。其高層管理人員定期花時間與員工、顧客進行接觸，坐下來聽聽真實的想法。從計劃到業績，是團隊而不是個人成為核心支撐，所以那些高瞻遠矚的公司才能走的更遠，才能這真正做到"基業長青"

以上就是我對這本書的一些感悟和理解，也許看了第二遍後還會有更深的感悟。

　　《基業長青》的讀後感3

閲讀一直是我生活中的一大愛好，但不知從何時起已經無法靜下心來完整的看完一本紙質的書籍了。

但《基業長青》這本書讓我將一切的浮躁沉澱了下去，回到了很久以前的感覺。剛開始我認為我現在還沒有一個屬於我自己的企業，提不起太多的興趣，當我隨便翻到序的部分就吸引了我。我們希望這些觀念和架構深植在你心裏，協助指引你思考。我們希望你得到可以傳授給別人的智慧之深，但重要的是，我們希望你獲得信心和靈感，瞭解這一切經驗，並非只有"別人"合用，你也可以學習這些經驗，建立一家高瞻遠矚、基業長青的公司，就因為這些話語刺激了我的興奮點，我也可以！

本書中所談的內容、問題很長久和真實。書中別造性的提出了成功歸功於4個因素：

一、建立一個偉大並長盛不衰的理念讓人倍感興奮；

二、有思想與人渴求獲得能經受時間考驗的知道原作；

三、基業長青的觀念，可以讓大公司不動搖他們根基的同時還引入提高效率的改革；

四、作實際的指導。

書中選取了18家卓越超凡、長盛不衰的公司，和18家對照公司來讓讀者反覆思考"是什麼使這些真正獨特的公司有別於其他企業"並讓讀者得出真理，幾乎每一個人都可以擔任建立傑出企業組織的主角。各個階層數量極為龐大的管理人都可以學習和運用這些公司的教訓。

做企業做什麼？做產品？做組織結構？作為一個企業的領導人，你是否需要是一個才華橫溢的人？和"授人以魚不如授人以漁"的思想不謀而和。擁有核心理念創造自己獨特的風格，並努力踐行，企業就會長久的興盛下去。核心理念才是最重要的一環，企業一定是要追求利潤之上的更廣泛、更有意義的理想才能長久。

保存核心、刺激進步，只有企業的員工真正相信並且付諸實踐的東西才是真正的核心理念。這也是高瞻遠矚的公司成功的基礎，也是本書的一個重要觀點。

構建願景，一個構思良好的願景意味着實現組織和戰略的協調，用以保存核心理念，刺激進步以現實期許的未來。還有對核心價值觀的理解和對走向卓越、美好未來永不滿足的追求，是為高瞻遠矚公司特性。企業文化、思想、目標，進行不斷的雕塑，以至達到卓越。

從而，我對自己的人生、工作、事業也有了一些感受。每一個從業者都必須明白我們在公司做什麼？為什麼這樣做？並努力去完成目標，融入公司文化，與公司保持一致的至關重要性。

縱觀全書，我學到了很多，但初讀這本書我還有很多深刻、經典的東西無法領悟和體會，我也清晰的認識自己未來的路還很長，走好我腳下的每一步都至關重要。本書給我最深刻的體會就是以正確的人生觀、價值觀去客觀的分析身邊的人、事物，以飽滿的激情和堅定的信念，去走以後的路。