傳統人力資源如何轉型？

我一直在世界各地從事人力資源轉型 方面的培訓工作，2000年時，我在中國首次遇到人力資源轉型問題。當時，我應一家跨國公司之邀，幫助該工廠的人力資源副總裁解決一個迫切問題：該工廠在一個月內有40%的員工流失。從那時起，我開始關注中國企業的人力資源轉型工作。

人力資源轉型源於下列理念：傳統的人力資源管理往往在價值不大的活動中花費太多的時間，而對戰略價值很高的活動花費的時間太少;人力資源管理人員往往沒有接受過良好的培訓，因為75%的人力資源管理人員是從本組織內部提拔起來的，但大多數組織並沒有向其提供有效的進行人力資源管理所必需的培訓;人力資源管理往往“做其習慣的工作”，但很少考慮這些工作是否值得去做、是否符合企業的實際需要。

人力資源轉型旨在以系統化的方式重新思考本企業的人力資源管理工作，而不僅僅是重新思考人力資源部所從事的工作。人力資源轉型還應該包括：重新思考業務部門的經理們怎樣履行其人力資源管理職責，工作人員對其個人職業生涯、培訓和績效應承擔什麼樣的責任。

對傳統的`人力資源轉型的討論已很多了，也已形成了一些系統方法。在這個基礎上，我提出“人力資源轉型新生代”的概念。新生代人力資源轉型是指將人力資源轉型的重點集中於某個關鍵的特定領域，它是在傳統人力資源轉型“二分法”基礎上的進一步發展。(在以後的文章中我會詳細講解我對“人力資源轉型新生代”的理解和建議)

傳統的人力資源轉型，組織領導人首先致力於解決三個問題：人力資源改造的必要性是什麼?怎樣提高人力資源管理工作的效能?人力資源管理部門的哪些工作對本組織有最大的戰略影響?

基於這些問題，人力資源轉型步驟往往是：將人力資源管理職能劃分為兩個部分，一部分負責日常工作，如答覆員工的日常詢問、變更住址登記、編制工資表以及其他需要眾多人員但對本組織戰略意義不大的工作;另一部分負責對本組織有重大戰略意義的工作。

人力資源管理改進通常始於人力資源管理日常工作的改進，這方面的改進通常包括幾項十分重要的變革。

第一步是提高人力資源日常管理的效率，方法之一是建立內部信息化平台，通過網絡向員工提供人力資源管理資料，並要求他們各自負責自身信息的日常變更，包括姓名變更、被撫養人數量變更、住址變更、銀行賬户和開户行變更，以及其它需要佔用大量時間的日常工作。

第二步是建立人力資源管理服務共享中心或電話中心，這是員工和管理人員就其面臨的問題與人力資源管理人員進行聯繫的統一渠道。該中心的工作人員由人力資源管理人員擔任，他們在任職前接受了專門培訓，能夠解答員工和管理人員經常詢問的問題。這在很多跨國企業內已經實現了。

第三步是將服務共享中心或電話中心剝離出去，使之不僅服務於本組織人力資源日常管理的需要，同時服務於眾多組織人力資源日常管理的需要，在這種情況下，該中心是一個自負盈虧的業務單位。但這並非為每個組織所採用。

第四步是在海外建立獨立的人力資源管理服務中心或電話中心，以充分利用不同國家或地區的薪酬差異。全球性公司深知世界各地的薪酬有很大差異，例如，中國的沒有工作經驗的大學畢業生在薪資待遇上高於非洲(埃塞俄比亞大學生的日均工資僅為1美元)，甚至高於亞太地區的其他國家。在海外成立該中心旨在利用當地工資低、税負低的優勢，以便取得較高的經濟效益。

在進行人力資源管理轉型時，人們比較瞭解並且願意去進行人力資源日常管理的改進，但對人力資源戰略管理缺乏瞭解，這往往使得人力資源轉型變成了對基礎事務的剝離，而這遠遠不是人力資源轉型的全部。