HR如何做人力資源規劃？

凡事預則立，不預則廢。人力資源規劃是指引人力資源管理工作的指向標，可以為人力資源管理工作提供明確的目標和路徑，從而為企業經營管理的有序、高效開展提供重要的保障和支持。如果人力資源規劃沒有做實做到位，人力資源管理工作只能疲於應對，找不到人力資源管理的工作重點，事倍而功半。

下面我們來看幾個例子，看一下人力資源規劃的缺失給HR所帶來的困擾和麻煩：

典型案例一：某軟件企業的人力資源張經理如是説

在人力資源的使用與管理上，人力資源部在公司裏實在太被動了，總是疲於應付業務部門的各種不合理要求(合理與否需要有判斷的依據)。企業年初還計劃裁員25%，導致不少人員流失，可是四月份公司接了個大項目，又要求緊急招聘60名員工，這招聘可比不得去超市買東西，掏錢就能解決問題的啊。

典型案例二：某公司的人力資源部李總監如是説

我是從GE跳槽到這家知名民營公司的，到了之後發現工作開展無從下手，前一段時間我搞了個能力素質模型，不僅沒有得到大家的支持，還導致領導員工普遍的報怨。這民營企業管理基礎太差了(不同類型和發展階段企業的人力資源管理重點不同，需要做好管理規劃)，我覺得我可能不適合在這家企業工作。

典型案例三：某集團企業的人力資源部喬總如是説

各事業部負責人任命員工的隨意性太大，事業部內部的總經理總監頭銜滿天飛，企業內部職位名稱都很難達成統一。各事業部在人力資源管理上各自為政，無視公司整體人力資源管理制度，企業人力資源的管控難度越來越大。

張經理、李總監、喬總所碰到的難題儘管不同，但是這些難題的出現卻都和一個人力資源模塊沒做好密切相關---人力資源規劃。

一、什麼是人力資源規劃？

在人力資源管理過程中，人力資源部如何化被動為主動，如何抓住人力資源管理的工作重點，達到事半功倍的效果，都是要以合理的人力資源規劃為先導的。

人力資源規劃是指為實現企業的經營目標，根據企業的發展需要和內外條件，運用科學的方法，對人力資源需求和供給狀況進行分析，在職務編制、人員配置、教育培訓、薪資分配、職業發展等方面編制的人力資源管理職能性計劃。

二、人力資源規劃的框架是什麼？

人力資源規劃是以企業的未來發展為導向，基於企業的戰略發展規劃與業績目標，對企業未來的員工隊伍及其管理方式做出的規劃。企業人力資源規劃的內容主要包括對員工隊伍的數量、質量、結構的規劃，以及對企業人力資源管理的水平、工具、方法的規劃兩個方面。企業進行人力資源規劃的整體框架如下：

三、如何對員工隊伍進行規劃？

對於員工隊伍的規劃，其實可以簡要概括為需要多少人，需要什麼能力素質的人。人力資源管理的研究表明，人力資源的合理配置對組織績效有顯著的驅動作用，同時，合理的人力資源結構能使人力資源的投入產出更為有效。特別是企業未來的核心人才隊伍，作為企業戰略實現的重要推動力量，更要加強重視。

對企業員工隊伍的規劃，首先要根據企業未來的發展戰略確定未來員工隊伍建設目標，其次要分析企業員工隊伍的現狀和未來規劃目標之間的差距，再次是找出實現規劃目標的關鍵舉措和實施計劃。

企業員工隊伍分析與規劃可以從以下六個方面來進行：員工數量、員工結構、員工費用、員工技能、核心人才隊伍、員工流動性(其中含員工招聘、人才流失和宂員淘汰)。

Case Study典型案例：

大型企業的人力資源規劃模型，一般是根據業務的關鍵驅動因素和關鍵制約因素進行多元迴歸來確定的。如某移動通信公司的地市公司的員工總量測算方法示例如下：

1、"規模－人員模型"

經過多種模型篩選發現，影響規模模型的指標是：用户數、基站數。

編制數(人)=4.159×客户數(萬)+0.139×基站數(個)+259.802

將某地市分公司未來預測年度的用户數、基站數等代入上述模型公式，即可推算出該公司預測的員工總量。

2、效益模型

税前利潤(收支差)反映地市公司的總體效益情況，使用税前利潤指標構建各地市分公司效益-人員模型，可以較好地反映各地市營運水平及盈利水平。測算公式如下：

效益編制預測總量 =149.339×税前利潤(億)+411.628

3、兩種模型測算的綜合

依據省公司發展戰略或發展規劃，由省公司人力資源部靈活選擇使用何種定編方式;或者賦予效益定編和規模定編以不同的權重，綜合使用兩種模型。目前，省公司使用如下方法，指導各地市分公司進行人員總量控制：

綜合預測員工數=50.1%×規模模型預測數+49.9%×效益模型預測數(依據省公司提供的由集團公司測算的權重)

對於人才結構與能力素質的預測，一般是根據未來企業戰略目標實現的路徑分析，預測企業所需要哪些核心能力，這些能力依附於哪些崗位哪些層次的員工身上存在，從而預測未來的人才結構與能力素質要求。

對於大型企業，戰略目標與員工隊伍的相關性比較複雜，可以採用數學模型。常用的數學模型定量預測技術則包括馬爾科夫分析法、網絡流動模型、減員分析法、計算機模擬、更新模型等，其中較為常用的是馬爾科夫分析法。

馬爾科夫預測模型是以俄國數學家ov命名的一種預測方法，其基本假設是在給定當前知識或信息的情況下，過去(即當期以前的歷史狀態)對於預測將來(即當期以後的`未來狀態)是無關的，即“無後效性”。它通過建立一個轉移矩陣{Pij}，來表達員工從一個崗位i轉移到另一個崗位j，或者從一個組織i轉移到另外一個組織j的概率，並基於該轉移矩陣，預測下一階段的人員的分佈情況。轉移矩陣可以根據組織內某項工作的人員轉移的歷史數據(如人員轉移概率的歷史平均值)來獲取，一般以3-5年為週期來估計。週期越長，根據過去人員變動所推測的未來人員變動就越準確。

如果給定各類工作的初始人數、轉移概率和補充的人數，那麼各類工作在未來某一時期的人員供給數就可以根據以下公式來預測：

其中：Ni(t) 時刻t時，從事工作i的人數;

Pij 員工從工作j向工作i轉移的概率;

i, j = 1,2,3,…,k，k為工作分類數。

企業人力資源的供需預測，要和企業的運營與業務需要密切接合起來。人力資源部負責人要密切關注企業的業務現狀，並對可能發生的業務變化做出提前預案。對於軟件行業來説，人力資源部負責人要提前關注到項目的可能變化，做好變通性的準備工作，而不是隻按照業務部門提交要求行事。因為人力資源規劃是人力資源部的職責所在，項目接下來了，如果招不來人，工作壓力還是落在人力資源部。

四、如何對人力資源管理模式和水平進行規劃？

關於人力資源管理模式和水平的規劃，首先要梳理人力資源管理工作內容與工作重點，其次再梳理各項管理制度的完備性與執行情況，最後確定人力資源管理建設的目標和改進計劃。

1、梳理人力資源管理工作內容與工作重點

集團公司和獨體公司人力資源管理內容和側重點略有不同。集團公司因為管控關係的不同，總部管理的內容差異較大，一般來説總部的人力資源管理可分為以下四種模式。

對於集團公司來説，確定總部與分子公司人力資源管理的模式是人力資源管理模式與水平規劃的第一步。接下來應根據管理模式來梳理管理制度的完備性。子公司人力資源管理內容一般應根據總部的管理模式而確定其人力資源管理的內容與策略。

集團公司總部人力資源管控中，首先應該明確管理信息的收集與分析權限，也就要求分子公司人力信息備案;其次要明確集權與分權關係，也就是關鍵決策結點的控制;再次是監督指導評價體系的搭建，也就是對分子公司人力管理的監督管理建設。如果集團總部能收回管理者任命權限，能管控好按職位頭銜的待遇與薪酬發放，也就不會出現管理人員頭銜失控的局面了。

對於獨體公司來説，因為企業人力發展階段不同，人力資源管理成熟度的不同，企業人力資源管理的重點也不同。

首先，企業在不同的發展階段，其人力資源管理的核心問題與工作重點是不同的。人力資源部在面對林林總總的管理問題時，要分清人力資源管理的緊急問題和重要問題，有重點有策略地解決各類問題。對於企業不同發展階段的人力資源管理問題，簡單梳理如下，希望對你當前的工作重點判斷有幫助。

(1)企業初創階段

該階段企業的核心使命是生存，業務發展主要依賴於少數能人。人力資源管理的重點問題是解決能人問題與節約人力成本。這時候企業缺乏組織工作方式，企業的工作方式取決員工發揮情況，企業管理的隨機性非常高。

此時的人力資源管理要求比較靈活，需要有針對性地解決核心人員的吸引和保留問題，儘可能節約一般人員用工成本。該階段企業應着力保留高端核心人才，可用應屆生、實習生替代中低端人才，以在保留核心競爭力的同時能最大限度地降低人工成本。

(2)企業的初步成長階段

該階段企業的核心使命是成長，業務發展依賴於高激勵機制。企業管理主要靠慣例和老闆命令實