HR如何獲得優秀人才

當你要填補一個關鍵職位的時候，你應該從公司內部選擇還是要從公司外部呢?以下是這兩種策略的優缺點。無論處在何種行業的每一個企業面對的一個普遍問題都是：當你有了空缺的時候，你應該聘用現成的還是應該努力你自己的人才呢?這次我與Apprenda聯合創始人兼CEO Sinclair Schuller一起討論招聘人才與培養人才的問題。Apprenda是一家允許組織機構將雲DNA帶入現有應用程序的計算機軟件公司。實際上，Apprenda在現有軟件之河上架起了一座橋樑，否則趟水過河的費用會很昂貴而且也很耗時。(誰説我不喜歡隱喻?)讓我們從最基本的問題開始。你更喜歡哪一個：招聘人才還是培養人才?兩種做法都可以達到很好的效果，但是我更喜歡尋找可訓練的人才而不是使用我可以聘用的人才。具有可訓練性的擁有三個主要品質。第一個是智力，這往往是獨立於文章的。我們尋找能夠在充滿信息的環境中把事情做好的人。第二是職業道德，尤其是願意花時間去學習你想追求的任何東西。如果你不願意投入時間，那麼你極有可能會失敗。第三就是文化：這個人會適應我們的環境還是會破壞我們的環境?如果你擁有這三個品質，我們有信心能夠訓練你，讓你獲得你所需要的技能。如果一位員工已經在你的工資單上，那麼你很容易去評估他的'文化適應性。但是如果他們不在你的工資單上呢?我喜歡找出人們在工作以外喜歡做什麼。拿我來説：我喜歡攀冰、打獵和釣魚。我尋找喜歡不按常規做事的人，因為這是他們的興趣以及他們的大腦是如何工作的一個指示。如果你沒有一點不同尋常，那麼你對於我們公司來説可能有點陳舊。業餘愛好也反映出職業道德。如果你是一位優秀的攀巖者或者獵人，這證明你是一個有耐心、堅持不懈並且目標明確的人。"不同尋常"所以如果我不喜歡跳傘，你就不會聘用我嗎?當然我們可能會。(好吧，或許對你不會。)興趣和愛好是指示因素而不是不合格的標準。如果候選人文章相當豐富、有很強大的技能並且擁有我所描述的品質，那麼我們會聘用他們。但是培養你自己的人才的價值是你能夠按照你的獨特文化和環境去塑造員工。我認識一些喜歡從外部招聘人才的人僅僅是為了向現有員工傳遞一個信息。我們永遠不會為了傳遞一條信息去這樣做。但是我確實在考慮。當你從外部招聘人才的時候，你就避免了某些員工可能會有的權力感"我是下一個人選"綜合症。另外，你把一個角色放在他們不該放的位置上對於你的組織機構來説也是很可怕的事情這不僅會製造出業績問題，你還會遭到其他希望獲得這個職位但卻未能如願的人的厭惡。儘管你從外部"提拔"員工的時候公司的現有員工可能會不喜歡你這樣做，但是如果你做出正確的決定，隨着時間的推移你的員工會理解的。以下是另一個問題：當你培養你自己的人才時，你為培養他們的技能買單。從公司外部招聘，你從其他人的費用中受益。我並不是從培訓費的角度來考慮這個問題。我是從風險的角度來考慮培訓成本問題。每一位員工，不管他有多麼聰明或者他的職業道德有多麼好，他都會有犯錯誤的時候。所以對一個錯誤可能導致嚴重後果的更高級別的職位來説，我更喜歡具備所需技能和可靠文章的人。如果錯誤是可抑制的，並且你能夠承擔沒有文章的員工在學習過程中的錯誤，那麼風險會相對低一些。所以我是從風險這個方面來看的。你不應該招聘一個剛出大學校門的孩子擔任貴公司的首席財務官並不是因為她有很多東西要學，而是因為她的錯誤導致的後果可能相當巨大。但是一般來説，如果我們認為一個沒有文章的員工在一年左右可以達到90%，因為他或她聰明、有上進心並且有動力去獲得所需要的技能，我們可能會抓住這個機會只要他們在這個過程中所犯的錯誤不那麼嚴重。培養你自己的人才也意味着人們完全轉換成不同的角色，比如説一個優秀的程序員轉換成一個領導角色。就拿你來説：你曾經寫大量的代碼，但是我想現在你很少做這樣的事情了。?是的，有時候我真的很嫉妒那些寫代碼的員工。所以我仍然在寫代碼和測試應用程序。我曾經聽説直到比爾蓋茨(Bill Gates)的公司擁有約2000名員工時，他才停止寫代碼，所以如果寫代碼對於比爾來説沒問題，那麼它對我來説當然也沒問題。但是我們確實要考慮這一點。比如説一位員工是一位優秀的程序員，我們要看他們的管理技能和特質，而且他們的第一次內部提升可能就是成為一個團隊領導者。然後我們會看那個人能否讓其他人跟隨他的領導。不是他是否能夠領導別人，而是他是否能夠讓人們跟隨他，因為這是有區別的。與許多人的想法相反，很優秀的軟件工程師也可以擁有成為優秀的管理者的潛力。一些人希望他們的角色隨着公司的成熟而成熟。當他們擁有這些技能的時候就是培養你自己的人才的完美方式。充實你的"領導"與"讓人們跟隨"的觀點。最有效的領導者有能力讓人們想要跟隨他們。領導有時候可以通過強迫或敬畏來實現，有時候可以通過等級結構來實現。但是當你讓人們因為他們所做的事情而感到興奮時，無論從工作的角度還是從文化的角度，他們都會願意去你想去的地方而且他們的工作質量會好得多。現在你擁有大約40位員工，你招聘的方式改變了嗎?早期，我們對我們的聘用標準較為放鬆;我們更注重候選人的簡歷。但是簡歷並不是衡量一個人是否應該在你的團隊的最好標準。現在我們擁有更舒服的招聘標準，比如説沒有學歷的人。目前，我們有一個18歲的實習生，他非常聰明而且他工作也非常努力。在適合的情況下，為什麼你不聘用一個像這樣的人呢?沒有某個小組或某個範圍內的人是在我們考慮範圍之外的。如果你能夠快速地把東西撿起來，如果你能做到，那麼你的簡歷或者你的學歷從某種程度上説有點無關緊要。