惠普的培訓（1）

---- 惠普的培訓辦得很成功。不少人慕名而來，一則想從現場的培訓課程中直接受益，另外，也想見識一下惠普公司如何做培訓。

----周勤現在是中國惠普培訓服務部總經理，負責打理惠普公司客户培訓方面的事項。他經常要在多種場合(包括惠普公司內部或者客户那裏)講課。據説，他的‘項目管理‘課程講得頗有名氣。

----9年前，周勤大學畢業，來到當時還不算太多的外企之一中國惠普應聘。因為他聽説，惠普公司在培訓方面比較有特色，這家公司‘不僅用你，而且培養你‘。經過一系列的筆試面試，很不幸，周勤沒有如願以償。於是，他通過考試進了中國長城計算機公司。大約一年以後，惠普公司又找到周勤，因為這時候，周勤申請的職位出現空缺，而他仍然是比較合適的人選。又經過大致差不多的程序，周勤加入了惠普公司。

培訓的歷程

----在惠普8年，周勤大約上了二三十門課，都是公司花錢提供的。這些課程有在國內上的，也有在新加坡、美國進行的，課程的形式多種多樣。

----初到惠普，首先是‘新員工培訓‘，這將幫助一個人很快熟悉並適應新環境。周勤説：‘通過這個培訓，我有三個收穫：第一，瞭解公司的文化;第二，確立自己的目標;第三，清楚業績考核辦法。明白了這3點，也就明白了該如何規劃自己的職業生涯。‘

----很快地，周勤和自己的老闆一起確定了目標，並拿到一張單子，清楚地寫着什麼時間參加什麼培訓。周勤也提出了一些自己的需求，於是，那張單子相應地做了些調整。後來，人事部門就依據調整後的單子不斷地安排課程。在這一階段，課程主要是與工作緊密相關的技術類培訓，比如編程、系統管理等。

----5年之後，周勤通過公司內部招聘成為一線的經理，加入到公司內部管理工作中來。新工作有了新目標，當然他自己對培訓課程也有了新需求，根據這個目標，考慮他的需求，公司部門領導結合自己的經驗又給他做了一份培訓計劃。與人事部門協調之後，確立了每門課的內容和進度，這份計劃開始實施。這個階段的課程主要包括溝通、談判以及基本的管理培訓。

----兩年前，周勤得到升遷，出任培訓服務部的總經理。這時候，需要參加什麼培訓就主要由他本人決定了。但是，‘我發現自己實在是難以拿出三五天的時間去參加培訓!‘工作一段時間之後，周勤覺得，如果不參加培訓，工作的效率就始終難以提高。還是那句老話‘磨刀不誤砍柴工‘，於是，他又參照人事部門的培訓計劃，結合在線培訓課程等方面的安排，為自己制定了新的'培訓方案。

----‘為了幫助年輕的經理人員成長，我們有一個系統的培訓方案--向日葵計劃(SunflowerProgram)。‘中國惠普教育培訓部總經理郭崇華説，‘這是一個超常規發展的計劃，幫助較高層的經理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。‘

----周勤在自己的第三階段培訓中主要參加了一些管理類的課程。比如，今年參加的兩門課給他留下了深刻的印象。3月份，惠普從北美、歐洲及亞洲等不同地方請來20多位心理學家，為十幾位經理人進行了為期一週的領導特質360度全方位考察。周勤沒有料到，前些天他又收到兩份圖表，上面有客户如何看待他、同事如何看待他、同事的同學如何看待他等很多方面的信息。‘這些圖表體現了我與別人打交道方面的行為一致性，也清楚地展現了我的弱點。這樣的訓練非常必要。‘

----再比如‘管理成熟度評估‘課程，這實際上是對經理人員的一個考核，用一系列方法來評估參訓人員的工作計劃。該課程首先通過實際收集市場、客户信息來評定計劃的合理性;然後通過提問評定計劃中每個責任人的狀況;半年之後，還要評定計劃的執行結果。這些培訓往往既看重眼前的成果，也關注長期的影響。

----郭崇華認為，周勤在惠普公司8年多的培訓經歷和成長過程，全面地反映了惠普公司對員工培訓所付出的努力。他説：‘從周勤的講述中可以看出，這個培訓過程是由‘硬‘到‘軟‘的，提供的課程從技術業務知識到溝通技巧再到文化、思維，是一個不斷深化的過程。‘這裏體現了惠普在培養人方面的一種哲理--在需要的時候提供必要的培訓。

----據郭崇華觀察，員工進入惠普，一般要經歷4個自我成長的階段。第一個階段是自我約束階段，不做不該做的事，強化職業道德;然後進入自我管理階段，做好應該做的事--本職工作，加強專業技能;進入第三階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊做出更大的貢獻，思考的立足點需要從自己轉移到整個團隊;最後是自我學習階段，學海無涯，隨時隨地都能找到學習的機會。(未完)