旅遊企業年終獎發放的三大定律

農曆的春節是一年的結束，也是昭示在新的一年裏事業、家庭包括財富的意味。在這樣的時刻，豐盛殷實地過節是所有人的尋求,廣州旅遊同業信息。發放年終獎，無疑能起到激勵的作用。

年終獎的發放計劃和決策實行是所有企業的人力資源經理在年終時一個非常頭疼的問題。某種角度上講，年終獎已成了員工的剛性需求了。但企業的目的卻不單單是滿足這類需求，而是藉機對員工以最大的激勵。

那末，如何使年終獎發放遭到最大的效果?答案是公平性、差異化和員工情緒的控制。

1、公平的程序和結果

公平在很大程度上是吸引和保存人力資本並激勵人力資本的最重要的因素。很多學者的研究和市場調查都證明，薪酬的公平感仍然是員工最關注的因素。公平感能使員工對組織產生信賴，更為自覺、更加有效地做好自己的工作，更加積極地面對組織的變革;而不公平感會致使員工消極的態度與行為。如抱怨、遲到、早退、離開企業等，進而會致使組織效力的大幅下跌。

公平包括外部公平和內部公平兩種。外部公平是指員工所獲得的薪酬待遇與其他公司完成類似工作的待遇的偏離程度。高於行業平均水平的薪酬是企業核心競爭力的一個重要部份。在年終獎的設計問題時，如有可能，在絕對數量上高於行業平均水平或領先地位，對於提升員工對企業的滿意度和虔誠具有很大的幫助作用。更為 重要的是內部公平，所謂內部公平是員工對於自己付出與收入的比值與其他員工的付出與收入的比值的衡量，如果二者是相等的，則員工會認為公平，否則不公平。一般而言，員工藉助於薪酬的高低，包括年終獎的等級來肯定企業和上司對自己工作績效的評價和認可度。並由此調劑自己的工作狀態和行為。企業可以藉助以下手段來實現公平：

科學的績效評價體系和結果

企業必須建立起合適自身企業文化特點的績效評估體系，儘量客觀公正地評價員工的工作事蹟，避免“工作績效評價就是對員工人際關係的評價”的誤區。作到評價員工的行動而不是員工個人，建議企業採取平衡記分卡等手段。並盡力使年終獎的數額和結構與績效緊密聯繫起來。切記絕對的平均注意，更不能以多勞少得。

年終獎設計過程的公正

研究證明：大多數員工對結果公正的掌控都難以作到人人滿意，即便企業員工都能作到理智，但他不可能對於被比較對象所做工作以全面的瞭解,上海便宜租車，也沒有足夠的 手段進行公正的比較。這個時候，公正的進程顯的特別的重要，實踐證明，進程的公平能在很大程度上引導員工對結果公平的認知。修斯特就指出：在對組織的決策滿意度方面，參與決策的員工比未參與的員工高。這要求我們在制定年終獎的過程當中，要與員工進行充分的溝通，聽取員工意見，給予員工參與薪酬系統設計的機會。公然企業的報酬結構和計算方法，使員工瞭解薪酬決策的程序以判斷其公道性。

作好市場調查和滿意度調查

企業要常常進行薪酬滿意度的調查，通過內部調查瞭解員工對年終獎水平、結構和決定性因素的看法和意見，並在下一年度進行有針對性的調劑。同時，為了克服外部不公平感，要通過量種途徑包括非正式的交換及時瞭解市場的平均水平，特別是同行業其他企業的年終獎水平。

與企業戰略和地位結合

從整體水平上來看，企業不能為了外部公平而刻意尋求，必須以企業本身的戰略選擇和本身的市場地位及發展階段，機動選擇領先策略、市場跟隨策略。如，企業 如果處於戰略上升期，外部競爭劇烈，則選擇領先策略較為適合;如果同期的財務相對緊張，則可選擇跟隨策略，同時輔以其他方式。只有理性的不侵害企業延續經營基礎的外部公平定位，以本身戰略作為企業薪酬設計包括各項獎金設計的束縛控制線，才是最大的公平,廣東4日遊。由於這保證了員工相對其它企業員工而言具有了公平的延續取得收入的機會，即機會公平。

1、差異化

從心理學的角度，人與人之間的差異是客觀的，管理的差異化日趨被人力資源管理學者所接受和推重。以差異化為基礎的彈性福利制，或自助餐式的福利制度自1970年代從美國起源以來，一直昌盛不衰。差異化的福利能夠很好地滿足員工個人對福利的需求，促進員工的工作滿足感和對公司的制度的.瞭解。不加區分的在年終給每個員工發雨傘、食品其實不能產生太大的作用，如果企業能夠在年終獎調查設計階段，蒐集好每一個員工的期望，並根據該員工可得到的年終獎的額度開出一個可供自由選擇的清單，效果好很多。一樣，對於一直處於高度緊張的工作狀態且收入頗豐的IT行業員工而言，以休假作為年終獎也許比發錢更受歡迎。

3、情緒的調理

但是，對於大多數持續經營的企業而言，由於年終獎的發放成為定製而使職工被連續強化，使職工產生了“飽厭”現象，年終獎的激勵功能大打折扣。要使這類已成定製的年終獎發放具有激勵功能，的確是一件不容易的事情。

間歇強化發放法

行為主義心理學理論認為：由間歇強化所增加的行動比連續強化所增加的行為保持得更好，更鞏固，更不容易減退。站在人力資源的角度，那末，採取間歇發放年 終獎的辦法，將會使由此而被鼓勵起的員工積極的工作態度等更加持續地發揮。但同時，我們又必須遵從丹尼爾卡尼曼因前景理論，丹尼爾卡尼曼因此而獲得 2002年諾貝爾經濟學獎。該理論的一條重要定律是：人們對損失和獲得的敏感程度是不同的，損失的痛苦遠大於取得的快樂。循序漸進的領取年終獎也許不會對員工產生太大的激勵，但是，如若取消，則會讓員工感到非常的失望。基於上述兩理論：人們在按此理論，在設計年終獎時可以這樣操作。

可以將年終獎分散到年終前的兩三個月度裏以獎金名義下發，同時取消年終獎。以此打破年終獎的固化，使年終獎成為刺激員工積極工作的間隙強化物。從而更大程度地鼓勵員工

也可在公司需要重大投資的上一年度，流露出由於資金壓力，可能取消年終獎的消息，下降員工對於年終獎的期望值。而真正鄰近作出選擇的時候，則又可以正式地宣佈公司通過全力工作，決 定如期發放年終獎的決定。如此，企業領導層為員工個人利益的信息準確地轉達，同時，也為下一個真正吃緊的財年，減少乃至不發放年終獎以預防性，將會大大地減緩那時員工的失落和憤怒情緒。會產生很好的效果。

化整為零法

把年終獎化整為零，在接最近幾年終時，以不同的名目，固然必須能夠以充分的理由，比如對一個樂於將自己的知識與團隊同享、終年出差，並且主動合作的員工的人發放十佳奉獻獎、最手歡逢迎作火伴獎、創新獎等多項在有一定但不長的間隔時間屢次發放，每次10000元，這對於員工的激勵效果遠比一次性的發給3萬元獎金並且説不出更多的理由來好很多。