人員配置比招聘更為重要

人力資源是組織各項資源中最寶貴、最重要的資源，是組織發展的“第一資源”，組織中其他資源的組合、運用都要靠人力資源來推動。因此，獲取、運用與留任人才便成為組織人力資源管理的重要內容。人員配置是人力資源管理各活動中最基礎的工作，也是一項關鍵的組織職能。任何組織必須具有人員配置系統，用以指導獲取、運用和留任勞動力隊伍。而現在企業大部分都只重視招聘選拔工作而忽視人員的運用與留任管理，主要原因是企業不瞭解人力資源管理系統的版塊之一是人員配置系統而不是人員招聘系統。

一、人員配置的概念

人員配置(staffing)是一個比較寬泛的概念，學者們針對人員配置所進行的定義有：

蕭鳴政認為人員配置是指組織根據發展戰略、人力資源規劃以及根據人力資源所具有的職位心理欲求和能力等個人具體條件和情況，不斷、經常性地通過一定的方式和手段，有目的、有計劃、合理地對人員的職務進行調整變化，通過個人能力和崗位的最佳結合而使組織目標得以有效實現，同時又有助於人力資源職業發展和能力開發的組織的人力資源管理政策和技術。

Caruth認為人員配置是一個決定組織中人力資源需求的程序，並且確保足夠合格的人員來滿足這些需求。

赫伯特G赫尼曼將人員配置定義為：為了創造組織效能的有利條件而從事的獲取、運用和留任足夠質量和數量勞動力隊伍的過程。這個定義強調了人員配置水平和勞動力質量兩方面對組織效能的貢獻，以及一套相互配合的勞動力獲取、僱傭和留任活動指導着人員的流入、保留和流出組織。赫伯特G赫尼曼的人員配備定義包含以下幾個內容：

1.獲取。獲取活動包括外部人員配置系統，它管轄的是組織新進入人員的最初入口。

2.運用。運用活動指的是新僱用員工在他們將要從事的實際工作崗位上的安置，也包含指導現在員工的流動，也就是通過處理晉升調動和新項目任務等問題的內部人員配置系統，來完成遍及組織的流動。

3.留任。留任系統試圖管理不可避免將要流出組織的員工流。

二、人員配置與招募、選拔等概念的比較

人員配置是組織人力資源管理活動的其中之一，是組織獲取、運用和留任組織勞動力的組織職能，是一個比招募、甄選等詞彙更為寬泛、系統的概念。但是在諸多人力資源管理的相關研究中，我們常常看到的是招募與甄選等詞彙，很少見到人員配置這一詞彙，這就需要我們仔細分析這些概念之間的差別。

招募(recruitment)包括搜尋和獲得足夠數量的合格的職務候選人，以便組織能夠從中挑選出最合適的人員來填補職務空缺的需要人力資源招募包括髮生在僱主與潛在僱員之間的大部分，但不是全部的活動內容，在日常交談當中，人們經常把“招募”的概念當成是組織僱傭的`全部過程。人力資源專業工作者通常把僱傭的全過程描述為招募與甄選。招募與甄選是兩個關係非常密切的活動。人力資源招募的主要目的是創造一個潛在的僱員羣。

甄選(selection)是為了決定應該僱傭誰來填補組織出現的長期或短期的職位空缺，獲取求職者的信息並對其加以運用的過程,包括對潛在僱員進行分類、排序，並決定哪些求職者最終將受到組織的僱傭通知，是一個選擇的過程。人力資源招募活動在即將作出僱傭決策之前就宣告結束，而這時正是人力資源甄選工作的開始之際。

與人員配置相關的概念還有人力資源配置，人力資源配置可以從宏觀角度和微觀角度去理解。宏觀角度的人力資源配置包括一個國家對全部人力資源的宏觀配置;而從組織管理的微觀角度來看，所謂人力資源配置就是通過考核、選拔、錄用和培訓，把符合組織價值觀和發展需要的人才及時、合理地安排在所需要的崗位上，形成一定的結構效應，並使之與其他經濟資源相結合，使得人盡其才，提高人力資源利用率，最大限度的地為組織創造更多效益。微觀角度的人力資源配置與人員配置的概念相似，但該定義包含人力資源的配置和培訓，雖説培訓是為了使員工能夠更勝任工作或者更能夠與組織匹配而進行的，但是其終究應該屬於人力資源管理活動中的培訓環節，不應放在人員配置中。

人員配置(staffing)是為了創造組織效能的有利條件而從事的獲取、運用和留任足夠質量和數量勞動力隊伍的過程。從概念中可以看出人員配置包含了對進入組織和在組織中留任的人員流動情況的管理。人員配置過程包含招募、選拔和僱傭這幾個關鍵的要素，同時還描述了在這些人員流動過程中發生的步驟和活動(如圖1所示)。

三、人員配置是一個系統或過程

從上述分析中我們可以看出，人員配置不是一個簡單的招聘或甄選的活動，而是一個過程，它不僅包括人員的獲取，還包括人員的運用和留任管理，它確定並支配進入組織、留在組織和離開組織的人員流。人員配置系統開始與應聘者和組織之間的相互接觸，組織和應聘者雙方作為人員配置程序的“參與者”，從人員配置程序開始到結束始終是“合作參與者”。人員配置的初始階段是招聘，它包括了組織和應聘者雙方對招聘或競聘目標的確認和吸引。組織試圖確認和吸引個人，使之成為工作申請者，如廣告、人才市場等方式都可採用。人員配置的第二階段是選拔，選拔階段的重點在評估和測評。組織評估應聘者的KSAO(knowledge，skill，ability，and other characteristics，知識、技能、能力和其他特徵)和動機，並參照任職要求得到的測評數據來決定應聘者的匹配程度。同時，應聘者也在對工作和組織進行評估。人員配置的下一個核心要素是僱傭，它包括了決策及組織和應聘者之間的最終匹配活動。在應聘者接受工作之後，匹配的最後階段就告結束，僱傭關係也正式確立。

四、企業應建立人員配置系統而非單純的招聘系統

經過上述分析可以看出，人員配置是一個更為寬泛的概念，人員配置系統是一個完整的過程，包括人員的獲取、運用和留任管理，因此企業的人力資源活動之一應該是人員配置而非單純的招聘選拔。所以企業完善的人力資源系統離不開人員配置系統的建立與完善，企業應該重視人員配置系統的構建。

企業該如何建立人員配置系統呢?人員配置，簡單地説就是用對的人做對的事。這包含二個方面的含義，一是指某個人的能力完全能勝任其崗位的要求，即所謂人得其職;一是指崗位所要求的能力這個人完全能達到，即所謂職得其人。它一般有人員招聘、晉升、淘汰、輪換和儲備(接班人計劃)五種重要環節，五者並行，可幫助提高公司的整體素質，但如果其中一個環節做得不好，將會影響全局。

1.人員招聘:人員招聘是指企業為了發展的需要，根據人力資源規劃的要求，以工作分析為基礎，尋找並吸引那些有能力又有興趣到本企業任職的人員，並從中選出適宜人員予以錄用的過程。

2.人員晉升:人員晉升是指將員工指派到特定職位上去的一種方式。它是企業中人員職務或職位的一種提升性的改變，這種改變主要是企業對人力資源系統進行綜合評價的結果，同時也是企業對員工工作進行評價的一個因素。它可以服務於兩個重要目的：第一，配置資源。它可以使得擁有不同能力、素質的員工和具有不同要求的崗位進行有效匹配。第二，提供激勵。建立在公平基礎上的人員晉升還可以為處於低級職位的員工提供激勵，促使其不斷努力，爭取更高職位。

3.人員輪換:企業有計劃地將崗位要求和個人條件及發展需要作比較，將最合適的組織人員安排到最合適的崗位上，同時提供最有效的個人工作經驗培養，從而最大程度地提高企業員工整體素質，這同時也為企業達到最佳效益創造了條件。

4.人員淘汰:人員淘汰是指對那些績效不佳的員工進行組織外的退出管理，盤活優化企業內部人力資源存量，避免人員內部宂雜、劣質沉澱。如“劣幣驅逐良幣”的原理一樣，在一個未建立起良好的退出機制的組織中，當績效不佳的員工沒有被有效淘汰的時候，那麼，離開的將是績效優秀的員工。進行員工淘汰管理，要合法合理利用淘汰依據，由此避免、減少勞資糾紛。

5.人員儲備(接班人計劃):接班人計劃，是指公司確定和持續追蹤關鍵崗位的高潛能人才，並對這些高潛能人才進行開發，以作為企業中某特定崗位的後備人才。高潛能人才是指那些公司相信他們具有勝任高層管理位置潛力的人。它通過內部提升的方式來為企業中的某一特定職位系統有效地獲取組織人力資源，由此，它對公司的持續發展有至關重要的意義。

五、人員配置系統管理

企業按照上述五個環節建立人員配置系統後，還需要對人員配置系統進行管理。人員配置系統管理就是要將企業人員配置納入企業人力資源管理及企業發展的大系統之中，根據企業發展的總體目標，採取有效的配置整合措施，將人力資源調配到適宜的部門或崗位上，儘可能保證實現它與其它人力、物力資源在空間分佈、時序銜接、數量組合等方面的優化整合。人員配置系統管理的最終目的在於知人善任，在於培養人，使合適的人從事合適的工作。

我們強調人員配置的系統管理就是要着力改善兩種局面：一種是現有國內的很多人力資源研究者或企業管理者往往更多地在研究、談論人員培訓、績效考核、薪酬設計之類，卻有意無意地忽略了人員配置這一人力資源管理的重要模塊;一種是企業中績效考評結果的運用單一，績效考評結果與人員配置結合度低，或者是薪酬管理難以跟進人員轉換。這樣導致了很多公司往往沒有人員配置制度，人員的招聘、晉升、淘汰、輪換及接班人計劃的運行往往無據可依或難以得到有效保障。

總之，只有結合企業中的各項制度，重視並有效做好企業人員配置，才能實現企業人員的優化配置，提高人員使用效率和效益，保持企業人員隊伍的相對穩定，減少人才流失，進而提高企業人力資源管理質量，推動企業健康、可持續發展。