獎金制度的重要性

激勵機制和獎勵措施是最為有效的管理手段之一。為了支持公司採用新的商業模式，美孚石油公司改變了以往的評估系統，將員工獎金的30%與評估指標掛鈎。藉助這一做法，該公司實施新商業模式的能力在不斷提高。它在公司層級採用了非石油業務銷售額增長的指標，藉此瞭解漸進式創新為新商業模式帶來的價值;在部門層級則採用了新產品投資回報率和新產品接受率等指標。這些做法最終讓美孚石油公司佔據了行業第一的位置。

但是，一定要慎重考慮究竟應該獎勵哪些行為。一家剛剛被一個大型醫藥企業收購的發展迅速的新公司(姑且稱它為ATH技術公司)，面臨着如何才能在將利潤上繳給收購企業的情況下，激勵員工並實現銷售和利潤目標的問題。一些非實物獎勵、來自高層管理者的鼓勵以及注重個人表現的企業文化已無法幫助該企業實現目標。於是，高層管理者決定改變現有的激勵機制，規定如果員工可以完成銷售額和利潤指標，他將得到(相當於其工資總額)30%的獎金和一次夏威夷雙人遊。將激勵機制與財務指標掛鈎非常有效，企業實現了增長目標。然而，夏威夷之旅過後，該企業卻發現其產品存在着嚴重的質量問題，以至於企業面臨關閉的威脅。因此，雖然評估系統和激勵機制都是非常有效的管理手段，但是必須對其進行精心設計，並且要與風險管理等其他管理手段配合使用。

激勵

人們從事某項活動是因為：

- 可以因此得到獎勵;

- 對活動的激情;

- 認為他們會因此得到相應的認可;

- 這是他們的理想。

在制定有助於創新的激勵機制時，應考慮以上四個因素。

有些重要的獎勵方式不會出現在企業的正規管理系統中。但它們會體現在人與人的交往中，如首席工程師在與一位普通工程師喝咖啡時，讚賞後者的工作;團隊負責人在團隊成員全力以赴、對工作感興趣、取得了好的成績、自身也得到了提高時所表現出的滿意;老闆對實施一個風險項目所付出的努力表示肯定，儘管該項目失敗了;或者個人對自己努力的肯定。我們所採訪的一位管理人員説了這樣一句樸實的話：“對於技術人員來説，金錢的確很重要，但是精神食糧更重要。”

因人而異

在創新工作開始前，就應該制定好根據個人表現進行獎勵的激勵機制。生產消費類電子產品的荷蘭飛利浦公司在項目開始前，會制定將產品研發團隊的獎金與能否按期完成任務相掛鈎的激勵機制。獎金的多少取決於實際完成日期與計劃完成日期之間的距離。大眾汽車公司將設計團隊成員的晉升與表現掛鈎，包括員工們是否可以在不超出預算的情況下按期完成任務。

與之相反的是，作為一種獎勵方式，對員工的認可通常會出現在項目有了結果之後，即使沒有事先約定會將表現與獎勵掛鈎。通常會根據對價值創造的主觀評估來進行認可獎勵。可以在項目成功後邀請開發團隊成員去打一場曲棍球，儘管“合同”並沒有規定這是認可系統的一部分。還可以讓項目負責人去負責更重要的項目，或者讓同事們以自己的方式來認可項目負責人的表現。

一家歐洲企業用了幾年的時間來開發一種可以用來生產腦部手術止血鉗的材料。傳統的金屬鉗會因磁場作用而在對腦部進行掃描時晃動，而該企業研製的止血鉗可以發揮與現有止血鉗一樣的功效，但不會受磁場干擾。該公司研發團隊的.負責人説，其團隊成員之所以長期不遺餘力地投身於研發，其中的一個重要因素是，團隊成員都很執著，而且CEO有着極高的熱情。

有些人之所以會去創新，是因為他們對此充滿激情，而不是因為可以從中得到獎勵。積極工作的員工通常都是自我激勵型的，他們不太容易受到外界因素的干擾。一位任職於一家主要汽車企業的研發經理介紹説，他的團隊成員都對汽車技術有着極大的興趣，他們迫切希望想出最佳的創意，並且將其推向市場。

漸進式創新適於採用正規的激勵機制，這樣可以提高生產車間的效率和產品質量。漸進式創新項目有一個明確的問題要解決。這個問題可以通過將問題轉化為目標，並與獎勵措施掛鈎的方式來解決。例如，如果問題是產品的價格太高，那麼可以不斷對產品進行再設計以達到將成本降低30%的目標，還可以將這一具體目標與獎勵措施掛鈎，這樣就可以為問題的解決提供有力的支持。

由於無法確定明確的目標，並且目標在項目實施過程中經常會發生變化，因此很難對突破性創新和半突破性創新採用激勵機制。大多數突破性創新會採用認可獎勵的方式。將亞特。弗賴伊視為報事貼之父就是給予他的一種主要的、長期性的獎勵。採用認可獎勵方式使企業可以靈活調整給予每個項目、每個團隊和每位員工的獎勵。

導致互聯網企業失敗的部分原因是，它們過分看重回報。公司成立的初衷是為了獲得成功上市的豐厚回報，而不是為了通過半突破性創新和突破性創新創造出價值和獲得滿足感。它們沒有創造新事物的激情，只關注財務回報。現在泡沫破滅了，風險投資者又找回了他們的根本，這就是向那些對創新充滿激情的個人和團隊所進行的技術和商業模式創新進行投資。

激勵機制的制定

激勵機制應該有助於企業創新戰略的實施，無論是必勝戰略還是不輸戰略。好的激勵機制可以使員工們團結一致，為實現企業的既定目標而努力，因此激勵機制的制定是至關重要的。日本的相機制造商尼康公司為了設計出下一季的相機而為團隊制定了非常明確的目標，該目標詳細列出了推出時間、產品規格、成像質量及最為重要的成本。尼康公司通過制定目標成本和激勵機制來保證產品的盈利性。

目標的制定應隨項目的不同而不同。

制定了目標之後，創新團隊和團隊成員之間就要簽訂獎勵合同，以正式確認個人表現與報酬之間的關係。合同中可以明確寫明表現及回報，例如，如果按時完成任務，每個團隊成員可以得到1000美元獎金。但是，企業通常會根據對個人表現的主觀評價來進行獎勵。強生公司醫療用品和診斷設備事業部會挑選職能部門的管理人員擔任其研發部負責人。領導一個開發團隊只是他們全年要做的工作之一。

年終時，產品開發領導的管理者們會共同評估員工並據此決定其所得報酬。對於研發團隊負責人來説，他的報酬不僅取決於其表現，而且取決於評估委員會的評價。

對錶現進行主觀評估的優點是，可以瞭解評估系統所提供信息的具體含義，以及硬性指標無法全面體現的情況。模式化的激勵機制無法根據無法預料的事件，例如一個主要的技術供應商的無法預料的破產對企業造成的負面影響，來調整獎勵內容。較為主觀的激勵機制則可以根據這一情況並給予管理者更為公平的獎勵。

制定激勵機制的最後一個步驟是確定獎勵方式。有很多種獎勵方式，如發放獎金、授予大獎、提供股權或升遷機會，這裏只提及幾種。大型企業多會採用現金獎勵的方式，而新建企業則會將提供股權作為獎勵方式。每種方式都有其優劣，沒有關於何時該採用何種獎勵方式的規定。管理者應確保其採用的是最佳的組合方案。

激勵機制無法獨自發揮作用，只有在企業文化和管理系統內部才能發揮作用。激勵機制只有與企業文化和管理系統融合在一起，才能奏效。位於硅谷的一個匆忙進入市場的新公司簡單地參照競爭對手的做法制定了激勵機制，遭到了員工們的普遍反對，因為他們覺得該機制很不公平。另外，該機制也不符合該公司的運營方式和企業文化。最後，該公司只能重新設計適合自己的激勵機制。