華為薪酬管理分析及啟示

摘要：華為技術有限公司(以下簡稱“華為”)從深圳一個註冊資金為2萬元的小企業發展成為現在年營業收入1850億元的世界500強企業。那麼華為在發展過程中，其薪酬管理有何特點?隨着企業的發展，華為的薪酬管理是否有所變化?應該説薪酬管理體系是華為快速發展，位於通訊設備行業領先地位的關健。這啟示企業的薪酬管理應當隨着內外環境的變化而發展。

關鍵詞：華為薪酬體系 薪酬管理 優缺點分析 啟示

一、背景

企業的薪酬管理與員工的工作滿意度息息相關。薪酬進而能夠影響到員工對於企業的忠誠度，對於企業凝聚力方面有着極大的影響。薪酬管理模式的好壞，企業員工對於薪酬的滿意度會直接影響人才的去留。如何發揮薪酬在企業激勵機制中的重要作用，設計合理的適合公司發展的薪酬體系越來越得到企業高層管理者的重視!

華為公司從一個在深圳不起眼的的小公司起家，發展到現在銷售額1850億元(2010年華為銷售收入1852億元人民幣，同比增長24.2%;淨利潤238億人民幣，同比增長30%。 )的世界500強企業。2010年華為收入穩居業內第二，距離榜首的索尼愛立信差距減小至20億美元。華為已然成為全球電信設備領域呼風喚雨的巨頭。

華為的快速成長引起了同行業的重視，他們在研究華為為何能夠高速成長。華為高速成長原因固然像很多研究結果一樣，華為的“狼”性文化起到了極大的作用，但是包括華為薪酬體系在內的各種管理制度的合理制定與有效實施必然對華為的成長起到了正相關作用。下面就來探討華為的薪酬管理體系

二、華為薪酬體系管理概述

任何一個企業的成長都是由小到大、由弱到強發展起來的。世界500強的企業從成立到現在一般都經歷過包括組織結構、薪酬管理、經營理念等各種方面在內的變革。如何在企業的發展過程中尋找到適合企業競爭的薪酬管理模式，是所有企業管理者必須思考的問題。

瞭解並研究華為的薪酬管理，可以得出這樣的結論：華為的薪酬管理很好的解決了不同發展時期的問題。.

1.華為的薪酬管理在企業的不同發展時期具有不同的特點

企業在創立初期一般都實力弱小，面臨着資金緊張的問題。華為亦然，當華為初涉通信領域，國內同業競爭激烈。華為面臨所有創業人都會面對的困難。一方面華為需要大量的通信人才的加盟以快速提升企業實力，另一方面，處於成長期的華為沒有辦法支付人才所需的高額薪水。

那麼華為是如何解決問題的呢?

華為在早期時的企業薪酬的激勵效用主要是靠支付員工非資本性薪酬。

華為在早期對於人才的激勵是以業績為先。華為對伴隨着企業成長的元老級員工採用的是股權激勵的方式，以減少獎金激勵給企業帶來的現金流壓力。股權獎勵的方式直到現在還為華為所使用。

華為在企業的快速發展階段實施“競爭性薪酬”

華為在競爭中不斷壯大實力，這時的華為已經成為行業有力的競爭者，企業成長速度很快，具備一定的實力。從2010年的數據來看，華為用人，本科生進入華為的起薪標準為6000元/月左右，研究生為8000元/月左右。這個標準比同行業的要高出20%左右。這種薪酬方法為企業招攬人才提供了保證。

直到現在，華為仍然採用“有競爭性的薪酬”來吸引企業所需要的各種人才，採用市場領先型薪酬策略。薪酬體系中的各個部分基本上都處於行業領先水平，高薪酬作為重要推動力促使公司成長。

2.華為的薪酬管理考慮內外各種因素，務求公平、合理。

華為的薪酬結構大體為:員工薪酬=基本工資+加班費+股票+福利。並且使得不同部門、不同級別、不同員工的薪酬獎勵具有獨特性。基本薪酬，通常是包括基礎薪酬、崗位薪酬、學歷薪酬、職務薪酬、技能薪酬等。

這其中，基本工資主要和員工的級別相聯繫。華為的員工薪水級別分為10級，各個級別的基本工資有相應的標準。員工的加班費用和加班時間相對應。多勞多得。而員工的股票和福利等獎勵和企業的盈利狀況有關。

華為的這種模式考慮了企業發展的內外因素，顯得公平合理。

3.華為股權激勵具有獨特性

華為在職工持股的激勵方面具有獨特性。

隨着企業的發展，華為從最初的人人配股的固定股票分紅逐漸轉變為今天的“虛擬受限股”，從2001年開始，華為實行名為“虛擬受限股”的期權改革。虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。華為員工入職滿一年後，擁有內部職工股。股票以1元向公司購買，不得轉讓，離職時必須賣給公司。

華為2010年財務報告顯示：華為公司現有員工11萬人，其中6.5萬人持有股份。

4.華為的薪酬管理力求效率優先兼顧公平。

根據《華為基本法》第四章基本人力資源政策，華為在工資分配上實行基於能力的職能工資制:獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鈎;安全退休金等福利的分配，依據工作態度的考評結果;醫療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業人員與一般員工實行差別化待遇。公司薪酬戰略與經營戰略相匹配，效率優先，兼顧公平。

另外華為的福利政策具有獨特的優勢。據《華為的人力資源管理》書中資料：華為的福利不以身份和資力，而是以貢獻大小作為利益分配。這種體系有效克服了一切惰性。同時華為除了設計一些普通福利發放形式如培訓、分紅、職工小區外，有自己的特色。例如員工福利採用貨幣化，即打到職工的工卡里，這筆錢可以用於購買車票、在公司食堂就餐、在公司小賣部購物等，同時還擁有基本工資15%的退休基金。

三、華為薪酬戰略的模式優缺點分析

1.華為的薪酬模式與企業發展階段相匹配

企業在初創、成長、成熟、衰退等不同的發展階段呈現出不同的.特點，具有很大的差異，因此企業需要採用不同的薪酬模式與之相匹配。而華為在早期時的企業薪酬的激勵效用主要是靠支付員工非資本性支出設計能夠最大程度的為企業的經營節約現金支出。

在企業快速發展和成長的時期，華為提供有競爭性的薪酬，吸引人才，從而使得企業在競爭中能夠提供高於同行業的薪酬，為企業大量聚集人才提供了保證。一直到現在，華為公司的薪酬水平也是高於同行業的。華為公司在2011年上半年整體上調了工資水平，並且在下半年還會有調整工資的措施。

華為2010年年報顯示，去年公司在僱員費用這塊的支出是306億元，以華為11萬員工計算，其員工平均年薪近28萬元。雖然公司中並不是所有人都能夠達到28萬年薪的標準，但是華為的薪酬高於同業這還是為企業的競爭提供更多的支持。

2.華為的薪酬管理體現出了整體策略。

為華為提供了合理的薪酬方案，即高職位，高技術的領先型。為華為贏得了較多的高端人才。充分考慮了企業的薪酬戰略性，形成了薪酬設計的統一思想和原則，明確了華為的整體薪酬策。

華為員工按生產、研發、市場銷售和客户服務劃分四個體系，其中，研發和市場銷售體系的薪金水平明顯高過生產和客户服務體系。剛畢業的本科生進入華為的起薪標準為6000元/月左右，研究生為8000元/月左右，這種區別隨着工作年限加長而越來越小，達到一定工作年限之後，主要看的是工作業績和能力。

華為的員工薪水級別分為10級，不同級別的員工工資不同。華為依據貢獻定級別，依據級別定薪水。並且員工可以持有企業股權。這種模式能為企業最大限度的留住人才。而且華為規定，員工持有股票可以分享企業企業業績增長所帶來的盈利。華為2010年306億元的薪酬並不包括員工分紅。而華為2010年員工所分享的紅利高達118億。

3.華為薪酬管理存在改進空間

薪酬結構待改善。華為已經進入企業的成熟發展期，企業成長速度減緩。因此，華為在薪酬管理方面 更多的關注績效獎金及可變薪酬在薪酬結構中的構成，適當降低薪酬成本的壓力。

華為主要注重外在的貨幣激勵，對培訓機會、工作滿意度、工作環境改善等等的內在激勵不足。對此，華為應儘量減少員工流失，加強人力資源風險防範意識，對於各類風險都有理性的預測和解決方案。更多的注重薪酬的長期激勵及增加福利。

四、華為薪酬管理的有關啟示:

薪酬制度是隨着企業內部條件和外部環境的變化而發展的。以工作為導向注重企業短期利益和內部資源開發利用、將薪酬視為成本中心的傳統薪酬方案越來越無法現代企業競爭與發展的需要。

企業在進行戰略薪酬設計時應根據自身發展的內部環境因素如企業發展戰略、經營戰略、企業發展階段、企業文化設計與之匹配的薪酬模式。選取最有利於企業發展的薪酬管理模式，只有這樣才能讓薪酬制度對企業的發展起到促進作用，企業的競爭才能立於有利位置!