H醫藥有限公司的薪酬體系設計

H醫藥有限公司成立於1998年，主要從事化學原材料、化學藥製劑、生物製品、抗生素、生化藥品、中成藥等產品的生產和經營。該公司具有很強的研發能力，並先後通過了GMP和GSP認證，擁有較為暢通的產品渠道和一批核心的高素質銷售人員，是華中地區的重點醫藥生產和流通企業之一。

該公司以“高附加值的員工是公司的最大資產”為人力資源管理理念，實施了崗位輪換制、員工建議系統、EVA獎金計劃等一系列人力資源措施，以提高員工的忠誠度和價值。但近年來，公司骨幹人員流失率呈逐年上升趨勢，尤其以高管、研發人員最為突出。如何吸引、激勵和保留關鍵人才，已成為困擾H公司董事會和人力資源管理者的一大難題。

一、薪酬管理現狀

H公司的薪酬體系包括工資、補貼、福利和獎金四個單元。所有員工分為管理職、技術職和一般職三個序列。

其中，工資單元實行典型的崗位工資制，其價值分配基礎以職位為主，以能力為輔，整個工資體系共含11個等級，其中，第1級分3等，第2級分4等，第3-7級分5等，第8-9級分6等，第10級分7等，第11級分8等。最低工資水平(1級1等)為600元/月，最高工資水平為9500元/月。

補貼單元的名目較多，包括車補、餐貼、通訊補貼、房補、差補、安家補貼、學位補貼、技術職稱補貼等8個項目。其中，除技術職稱補貼根據公司聘任職稱發放，學位補貼根據國家國民教育系列學位發放外，其他補貼均以職位為基礎進行發放。

福利單元除國家規定的社保險種之外，還包括補充商業保險、帶薪年假、退休金等8個項目。

獎金單元則包括月度獎金(績效工資)、服務質量獎、年終目標獎、最佳建議獎、特別貢獻獎、EVA獎金計劃等7個項目。

H公司現行薪酬體系的調整主要包括晉升調薪、考核調薪和通貨膨脹調薪三種類型。晉升調薪分為職位晉升調薪和職稱晉升調薪兩種形式，均在員工晉升的下月開始執行。考核調薪的頻率為每年一次。通貨膨脹調薪每年調整一次，在通脹率超過10%的情況下，該調整每半年一次。

二、現行薪酬體系的突出問題

1.薪酬理念與人力資源管理理念錯位

H公司提倡能力主義，強調以能力為取向，在公平的原則下，內部拔擢有實力的員工，為公司貢獻實績並獲得相應的報酬。同時，通過資格認證、工作論調、能力發展計劃等一系列措施進一步強化高素質、高效能、高待遇的思想。是典型的基於能力的人力資源管理。然而其薪酬體系設計則基本以職位價值為基礎，雖然對技術職通過技術職稱補貼進行彌補，但未充分體現該系列的能力價值。

2.勞動力市場定位偏差

H公司的人才結構為研：產：銷：輔=4：2：3：1，與典型的啞鈴型人才結構相近。

該公司對研發(含技術)人員素質要求較高，雖然該公司地處華中，但此類人才的勞動力市場從該公司的人力資源實踐來看，屬於全國性市場，而非區域性市場。

根據該公司的產品市場定位，除公司主導產品的覆蓋範圍為全國性的之外，其他產品的市場，尤其是該公司的商業產品市場，基本以華中為主，故此，該公司營銷人員的勞動力市場以區域市場為主(該公司的人力資源實踐也證明此結論)。

但H公司現行薪酬體系設計時的勞動力市場定位，除一般職之外，其他職位均為全國性勞動力市場，定位偏差較大。

3.薪酬水平定位偏差公司外部勞動力市場定位偏差導致了公司在薪酬水平定位方面的偏差。一方面是因不同勞動力市場內部結構的不同而導致的.參照系錯誤，另一方面是由於勞動力市場薪酬水平的差異導致的絕對薪酬水平偏差。

4.價值評估體系不嚴謹

H公司的薪酬體系以職位為基礎，其基本設計思路是通過職位評估來確定各職位之間的相對價值，再通過職位序列和市場薪酬數據之間的映射來建立基礎工資體系。能力評估是該職位評估體系中的一部分，但該公司另外又設計了學歷補貼和技術職稱補貼，這雖然在某種程度上體現了公司人力資源管理政策當中“能力主義”的理念，但對能力要素的重複計算在根本上破壞了該公司薪酬體系的內部公平性和一致性。

5.薪酬調整機制不健全

H公司薪酬體系的調整方式包括晉升調整、考核調整和通脹調整，但是缺少與市場薪酬水平變化相對應的調整方式，從而導致該薪酬體系雖然在設計之初在某種程度上具有了“外部競爭性”，但是並沒有建立一種持續保持這種“外部競爭性”的管理機制。

6.工資等級範圍和重疊度不盡合理

H公司各工資等級範圍過窄，在一定程度上抵消了各工資等級內部薪酬調整的激勵作用。同時各工資等級之間基本沒有重疊(重疊度為負數，意味着該公司內部等級森嚴)，對員工的職業發展傾向產生誤導，對團隊合作造成嚴重衝擊，是造成該公司高管、研發人員流失的主要原因之一(對該公司員工進行的薪酬滿意度調查的結果進一步印證了該判斷)。另外，該公司高管人員平均薪酬水平僅為員工平均薪酬水平的11.3倍，遠低於行業平均水平(16倍)，這也是該公司高管人員流失率持續攀升的主要原因之一。7. 其他

以上僅僅是H公司在薪酬體系方面存在的一些主要問題，除此之外，補貼和福利項目的設計、績效工資、獎金、銷售提成等方面也不同程度的存在着各種各樣的問題。

三、解決方案

針對在薪酬體系方面所存在的種種問題，結合行業案例、相關數據和信息，H公司重新設計了薪酬體系：

1.明確薪酬理念

根據該公司以能力為主的人力資源管理政策，將該公司的所有職位按照其價值創造和價值衡量的基本特徵，分為管理、技術和營銷三個序列，分別設計相對應的薪酬體系。其中，管理序列的薪酬體系以職位為基礎，技術序列的以能力為基礎，營銷序列的以業績為基礎。

2.簡化薪酬結構

在H公司的現有薪酬結構的基礎上，取消學位補貼和技術職稱補貼。

3.重新進行薪酬定位

根據H公司的發展戰略、業務調整重點以及人力資源需求計劃，確定其核心戰略技能，針對三個職位序列的勞動力市場分佈和供給情況，以及產品市場分佈狀況，分別確定不同的薪酬定位，以及各個序列的關鍵職位清單。

4.重新進行工作價值評估針對三個職位序列的不同特點，分別採用相應的評價體系，對其工作價值進行評估，重新確定H公司的內部價值序列。(在評估過程中對關鍵職位進行適度傾斜)。

5.薪酬調查

以薪酬定位為基礎，進一步明確其勞動力市場細分，委託專業機構進行薪酬調查，獲取外部薪酬數據，作為H公司薪酬體系設計的重要參考依據。

6.基礎工資結構設計

根據H公司的內部價值序列和薪酬調查結果，重新設計基礎工資結構，確定薪酬等級數量、級差、等級工資範圍和重疊度等，並根據該公司現有人力資源狀況，進行初步測算和調整。重點解決了高管和關鍵職位平均薪酬水平和員工平均薪酬水平之間的差距問題。

7.補貼、福利及其他項目設計

在基礎工資結構的基礎上，根據H公司的人力資源規劃及其他相關情況，對其他基礎工資之外的薪酬項目進行設計。

8.薪酬測算及風險評估

根據H公司的人員現狀、人力資源供給計劃，以及歷史薪酬數據，測算實施新的薪酬方案可能造成的財務影響，以及該方案實施過程中可能造成的人員波動及相關風險，並據此對設計方案進行必要調整，確保設計方案切實可行。9. 方案實施

正式頒行《H醫藥有限公司薪酬管理規定》。由薪酬管理委員會，根據價值評估結果、人員現狀、各崗位的工作要求等，對現有人員進行評估，確定各崗位任職者的薪酬標準，編制薪酬調整表，經審批後，正式執行。

H公司在薪酬管理體系設計的過程中，進一步明確了“能力主義”的內涵，確定了以職位為基礎、以能力為基礎和以業績為基礎相結合的薪酬理念，通過工作價值評估解決了內部公平性問題，通過準確的勞動力市場定位解決了外部競爭性問題，通過與業績高度相關的可變薪酬設計解決了個體公平性問題，從而建立了具有高度內部一致性、與戰略相匹配的分配機制。同時，也大大提高了對高管、研發等關鍵人才的吸引力和激勵作用。