惠普的薪酬激勵妙招
中外薪酬結構的差別
雖然錢不是萬能的,但是作為企業來説,薪酬激勵永遠是一個不可或缺的重要手段,尤其對於大多數中基層員工來講。那麼,如何利用好薪酬這個激勵因素呢?一般企業的薪資結構都會包括工資和獎金兩個基本部分,那麼工資和獎金在整個工資總額中所佔的比例到底怎樣才算合理呢?
中國人民大學教授、華夏基石管理諮詢集團董事長彭劍鋒先生認為,按道理來講工資是主要的激勵因素,獎金是輔助手段,但是在許多國有企業,獎金會佔到 70%或80%,而工資卻只佔 20%或30%。結果往往造成這樣的現實困境:工資的功能演變成獎金的功能,獎金功能演變成了工資的功能,使企業的激勵要素本末倒置,員工行為短期化,核心人才不穩定,職業發展路徑迷茫。
據中國惠普有限公司信息產品集團人力資源部經理汪寧紅女士介紹,惠普員工薪酬的兩部分比例根據崗位不同會有所區別:對於銷售人員,基本上 70%是基本工資, 30%是浮動工資;電話中心有的是 60%的基本工資,40%的浮動工資;技術支持人員,有的是 90%的基本工資,10%的浮動工資;而像人力資源、財務、行政或其他跟業務不直接相關的部門,一般都是拿 100%穩定的工資。不同層次、不同類別的人,薪酬結構是不一樣的`,企業薪酬是基於崗位特點和個人需求的個性化的薪酬,而不是採用千篇一律的激勵措施。
激勵與懲罰的轉換
汪寧紅女士介紹説,惠普的績效評估比較正規。比如,財政年度是 11月份開始,11月之前經理就會給員工做計劃,明年的目標是什麼,考核指標是什麼,寫得清清楚楚,然後會與員工溝通並達成共識;在執行計劃的過程中,經理會提供相應的資源,幫助並激勵員工;到年底時,經理會拿出年初的計劃與員工進行績效面談,比如從低到高1~ 5分,根據考核結果及團隊任務完成情況決定其工資增長幅度。
其實要談激勵肯定就得談到懲罰,這好比硬幣的兩面,如果只談激勵不談懲罰就無法約束不守規矩的人。但是所有的懲罰都會考慮受罰者的承受度。在惠普,有 3%的員工屬於下游員工,也就是説他們的考核只得了 1分,這樣的員工工資肯定不漲,然後他有兩條路可走,要麼改進,要麼離開。惠普會給他做一個3、6、9個月的改進計劃,改進了就留在公司,改進不了就只能離開。員工也可以自己選擇,不再繼續改進而主動離開。
這也就是近幾年惠普全球執行的所謂温柔的末位淘汰制度。汪寧紅説,其實激勵與懲罰是可以隨時轉換的,這種轉換一是發生在事前,因為在定目標的時候有可能會定得不切實際。這時,最開始的激勵已經向懲罰轉換了。就像每個人的彈跳能力不同,儘管都是 1.6米高的個子,但不能設定相同的彈跳目標。 二是發生在事後,假如員工善於總結和不斷地學習,其實失敗都可以變成成功的前奏。所以,有時在公司裏明確地跟員工講允許他犯錯誤,這也是一種激勵。世上沒有完人,人人都會出錯。在惠普有一個經理,他説,在惠普最大的收穫不是拿到多少期權和錢,而是惠普授權讓他拿很多錢(他當時經管的錢有上百萬美金)去做事,在犯錯誤中學習,並在錯誤中總結。
除了漲工資以外,還會不會因為業績考核不達標而造成工資下降? 汪寧紅説,達不到業績目標,銷售人員是不能拿到全額工資的,這是一種工資下降。但有一種下調工資是由於公司改組、合併,有些人的崗位會有調整,這時可能會涉及到少部分員工工資調低的情況,因為市場上的薪酬行情大家也清楚,員工也明白原工資標準較高,所以經過溝通,他們也都接受了。
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