惠普薪酬制度

惠普一直認為，要想嚴格地要求員工，就必須提供有吸引力的薪酬，這是相輔相成的，必須同時存在。公司對員工的要求越高，付給員工的報酬也就越高，這樣才體現利益的平等交換。否則員工會想：你就給我這麼點錢，卻要我幹那麼多活，要求那麼高，憑什麼？一定有一種不公平的感覺。只有當企業提供的薪酬在市場上有競爭力，讓員工捨不得離開的時候，或者離開後不容易找到同等薪水的工作，或者即使能找到同等薪酬的工作，其他方面都是未知數的時候，才有可能引導他們，嚴格要求他們，因為他們會珍惜目前的工作。員工為了不斷提高自己的薪酬，就要努力往上晉升(當然公司要提供這樣的空間)，而晉升靠的就是業績(為公司做出的貢獻)，這樣就形成了良性互動。如果一家企業給員工的工資沒有競爭力，員工自然不安心，一旦有了本事，就會在利益驅動下想跳槽，而一旦優秀員工或熟練工跳槽，給企業帶來的損失，可能是兩倍(甚至三倍)的工資都無法換來的，因為企業的沉澱成本非常高。只是大多數企業不知道如何計算這個損失而已，結果形成了惡性循環。

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1）惠普薪酬管理的一個重要原則是：Among the leaders。翻譯成中文就是成為行業領先者當中的一員，但是不追求在行業中絕對領先(最高)。

有了這樣一個指導原則，還要有具體的措施去保障其實施。惠普的薪酬設計，首先要確定與誰相比，如果與國內企業相比，那肯定是遙遙領先，但惠普在人才市場上的競爭者不是國內企業，而是其他有相當規模的外企。所以惠普每年都會根據環境的變化，調整參照物的清單(因為不斷有新的外企進入中國)。在這份名單裏，通常包括摩托羅拉、西門子、IBM、北方電信等與惠普類似的高科技企業，大約20個左右。這些企業是最有可能與惠普爭奪人才的企業(即人力資源方面的競爭對手)。

其次是進行競爭對手分析，對競爭對手歷年來在各個級別上的薪酬範圍進行調查，得出最高值、最低值、平均值等數據，以及未來一年這些公司計劃調整的範圍(提升的百分比)。有了這些數據，就可以對症下藥，設計惠普下一年的薪酬標準，提供與這些企業差不多的薪酬。在惠普看來，薪酬最高未必是好事，因為這樣做吸引進來的有可能是單純為錢而來的人，而惠普希望提供一個好的環境和成長機會，人們來這兒是因為更看重事業上的發展機會和學習機會，薪酬方面只要不減分即可。

最後是與管理者溝通。每年調薪前，人力資源部門都要將市場調查的結果與公司管理層的所有經理進行詳細的溝通，把市場調查的數據和結果給大家看，只有大家認同這些調查數據，才會接受設計方案。這與跨國公司做產品時堅持的原則一樣，做任何事情，必須做市場調查，必須有量化的數據，而這些數據必須經得起推敲，絕對不能拍腦袋做決策。當然，這些數據不是籠統的數據，而是非常具體的數據，按照不同的級別、不同的崗位分別進行對比：工程師跟工程師比，銷售人員跟銷售人員比，一線經理與一線經理比，高層經理跟高層經理比。絕對不能用平均工資。在國內，時常講平均工資、平均房價、平均漲幅，這些數字是宏觀經濟數字，企業不能根據這些數字去做決策，必須把這些數字細化，否則這些數字毫無意義。這樣每個級別都會有一箇中間線、有一個上限、有一個下限，我們就在這個區間裏做出選擇，而不會超出這個區間。薪酬調整是企業之間互動的遊戲，就像賣產品一樣，一旦某個企業降價，其他企業肯定會跟着降價，因此一旦企業之間在人力資源方面形成惡性競爭，結果可想而知。一個企業如果用高薪吸引人，其他企業別無選擇，一定會跟進，會用更高的薪水把人挖走，企業只好再用更高的薪水把人挖回來，最後兩敗俱傷。所以直到今天，各外企之間始終保持着比較好的默契，沒有發生“薪酬戰”。當然做到這一點並不難，只要大家坦誠相見，都知道不按照遊戲規則出牌的結果，自然會遵守遊戲規則，所以這些企業的`人力資源部門之間經常交流信息、交換看法、避免誤判，帶來不必要的麻煩，導致兩敗俱傷。這與國與國之間的關係類似，需要有制度化的交流，有深度的溝通。

2)薪酬設計的不可替換性原則

薪酬設計是為了留住優秀人才和關鍵崗位的員工，所以一個崗位的可替換性就成為非常重要的一個考慮因素。如果一個崗位的可替換性很強，就意味着某個人離職給公司造成的傷害會相對較低，因為互換性較強的話，公司可以很快找到替代人員。

那麼怎樣衡量一個崗位的可替換性呢？主要是看人才市場的供求關係，如果能達到某個崗位要求的人員很多，競爭很激烈，公司就很容易找到合適的人選，而且費用非常低，這樣一種崗位的薪酬自然就比較低。如果能達到某個崗位要求的人非常少，甚至一將難求，公司找到合適人選的難度就加大，費用自然就高，所以一旦由於人才流失造成這種崗位空缺，公司付出的代價很大，機會成本很高，所以這些崗位的薪酬就要高，以儘量避免這類人才流失。