薪酬的基石：技術、能力還是績效?

當前，隨着經濟環境和人力資源管理的發展，許多企業管理者認識到要提高企業的運行效率，達到公司的經營目標，不能將員工的工作拘泥於特定的職位描述，必須鼓勵他們嘗試更多的工作，鑽研更新的工作辦法。因此，許多企業改變了原來僅憑職位決定員工薪酬的制度，提出了新型薪酬制度這個概念。新型薪酬制度主要包括以技術為基礎的薪酬、以能力為基礎的薪酬和以績效為基礎的薪酬。

以技術為基礎的薪酬

以技術為基礎的薪酬，又稱為以技能為基礎或以應用知識為基礎的薪酬，主要適用於“藍領工人”。以技術為基礎的薪酬與員工的職能存在較大聯繫。

以技術為基礎的薪酬制度的優點之一，就是能夠有效地提高人員和工作的流動性。以酒店為例，每天下午4點到7點，酒店管理者會將部分員工臨時調到前台工作，因為這段時間前來登記住宿的客人非常多。7點鐘過後，部分人員又會轉到餐廳工作，以滿足餐廳在這段時間內對人員的需要。通過提高人員的流動性，管理者可以保證客人無論在登記還是就餐時都不用等待很長時間，從而用較少的人力完成了較高的工作。在這種情況下，由於部分員工不是從事固定的工作，原來以職位為基礎的薪酬制度對這批員工來説就不適合了，而以技術為基礎的薪酬制度則能夠滿足這種情況。

以技術為基礎的薪酬制度為員工提供了更大的薪酬增長機會。因為職位的職能通常比較穩定，所以以其為基礎的薪酬增長速度不會很快。而以技術為基礎的薪酬隨着員工技術的增長而增長，所以，為員工提供了較大的增長空間。這使得員工更加重視自身的技術發展，對自己從事的工作更加用心，進而激發整個公司改進技術的潛能，提高經營效率。

但是，隨着這種薪酬方式的發展，公司決策者發現其成本日益增加，同時越來越多的員工不斷改進技術，並且獲得了最高工資水平。這樣，與那些仍然採用傳統薪酬制度(以職位為基礎)的公司相比，採取新型薪酬制度的企業面臨較高的成本，處於相對劣勢。所以，許多公司開始採取各種措施對這種情況加以限制，比如規定員工按比例和時間安排參加培訓，對已過時的技術減少相應薪酬等。另外，薪酬專家還發現不同種類的員工對以技術為基礎的薪酬的迴應也有差別。年輕員工和具有較好教育背景的員工有較高的個人發展願望，勇於創新，因此，更容易學習新的技術和知識。在現實生活中，管理者可能會比較“關照”某些員工，給予他們較高的培訓機會，從而使他們比較容易提高自身技術，實現較快的薪酬增長。而其他員工則會抱怨培訓機會太少以及必須負擔受訓人員的工作。

因此，在實行以技術為基礎的薪酬制度之前，企業管理者一定要考慮以下幾個問題：一是企業生產或經營的產品是勞動密集型還是資本密集型、勞動密集型產品在這種薪酬制度下會給經營者帶來較大風險。二是企業的工作方式是以團隊協作為主?還是以個人為主?某些企業的經驗表明，以個人為主的工作方式比較適合以技術為基礎的薪酬制度。三是企業的工作通常是比較穩定，還是變動較多?如果企業的工作與技術發展聯繫很大，那麼在科學技術飛速發展的背景下，企業員工採用的技術很快就會過時，這就要求企業不斷改進技術評定的標準，使管理成本大大上升。四是員工掌握多少技術為最佳?專家認為對於個體員工來説，並不是掌握的技術越多，效用越高。員工應該有一個最佳的技術標準。在這一數量上，一定的知識深度和適當的多樣性相結合，能夠贏得最好的工作效果。而超過了這一數量，即使員工掌握了多種技術，得到的效用也不會大幅度提高，並且生產效率的增長率會低於薪酬水平的增長率。所以，決策者應該確定員工的最佳技術水平。

以能力為基礎的薪酬

隨着知識與服務在經濟發展過程中的作用越來越大，企業越來越重視員工潛質的發掘，所以給予最有能力的員工最高的報酬，利用報酬的增長刺激員工能力的增長已成為很多企業改進薪酬機制的目標。

隨着世界經濟一體化趨勢的加強、市場競爭的加劇和高素質人才的供不應求，各公司發現它們的成功比以前任何時候都更加依賴於其員工的技術、能力和表現。許多世界著名的公司已將提高自身的“核心競爭力”作為公司下一步的努力方向，如通用電器、摩托羅拉等。它們已經意識到，要成為世界一流的公司，就要擁有世界一流的員工。

因此，如果將公司中表現突出、對公司的市場競爭能力有決定作用的員工的能力定為標準，然後通過相應的'報酬機制鼓勵其他員工發展該項能力，顯然能夠提升公司的整體競爭能力。而這正是美國許多企業採用這種薪酬方式的主要動力。最近，在美國和歐洲進行的一項調查表明，與能力有關的薪酬機制正在發達國家受到越來越多的關注。在參加調查的700多家美國公司中，有16的公司已經採用了這種報酬體系，同時，78的公司表示他們將考慮採用該機制。在歐洲，大約有 20的公司採用了這種辦法，並且一半以上的企業將其作為薪酬機制改革的首選方案。

還有許多美國公司對這種方式進行了適當的變形或者擴展，使其更加適應自身需求。而這種多樣性恰恰反映了與能力有關的報酬體制的第二個發展趨向，即改變原來傳統報酬體制中存在的單一、不靈活的特點。隨着經濟的發展，原來那種嚴格的工資等級制度、詳細的職位描述以及評定，已經成為制約員工能力發展的桎梏。它將員工的貢獻鎖定在有限的幾條職位職能描述中，無法拉開員工報酬的差距，從而不能充分調動員工的積極性。

為了更能認清能力與薪酬的相互推動力，我們不妨分析三個案例：

第一個是將能力與職位評價相結合的案例。1996年5月，A公司在進行了適當的機構削減後，採用了寬段式(Broad Banding)工資結構，用寬泛的職位定義和三個工資等級代替了原先嚴格的職位定義、複雜的職位描述以及24個工資等級。公司職位的分類取決於三個標準：職位的基本責任、對員工經驗和知識的要求以及對員工能力的要求。員工的實際能力與公司所要求的能力進行比較，歸入相應的工資級別。比如，級別二的職位職能為：在完成本職工作的同時，對他人的工作進行計劃和管理。這一職能主要要求員工具有工程管理能力、資源管理能力、市場知識以及多種職位經驗。每個級別的報酬額根據市場水平進行確定。自從採用新的薪酬機制後，A公司的業務一直在發展，目前該公司又開始將能力這一標準用於其工資體制的調整。通過多年的實踐，公司已經在這方面積累了豐富的經驗。

第二個是將能力用於公司基薪增長的案例。B銀行在20世紀90年代初開始將其6000多名員工的報酬與其表現掛鈎，通過員工的能力確定其表現。員工的報酬分為12個級別，銀行每年在第四季度對員工的貢獻和能力進行評估，以決定是否提升某員工的基薪。評估的辦法就是給予每位員工一定的基點得分，而最高分定為 400分。評估標準既包括員工的業績表現(如銷售量、客户服務質量等)，又包括員工的能力。因此，在這個報酬體制中，員工基薪的高低有50取決於能力。該銀行的管理者説，這種工資機制使員工不僅重視工作目標，同時還會重視目標的實現過程。

第三個是完全以個人能力為基礎的案例。採用這種辦法的一個實例是一家醫藥公司。其做法是：將員工分為各個團隊進行協作，取消任何職位頭銜，並確定了7條對公司成功至關重要的能力衡量標準，包括創造能力、充分利用資源的能力、技術能力、團隊協作能力以及客户服務質量等。公司將處於每個發展階段的員工按照這些標準進行評估，一般每季度進行一次，必要時還進行面談和測試。工資的提升也完全取決於員工個人能力的發展程度，而不管其短期業績表現。

通過對上述三個成功案例的考察，我們可以總結出應用這種機制需要注意的幾個問題：一是要明確與能力有關的報酬機制並不一定適合每一個公司，也不一定適合企業中的每一個部門。一般而言，只有員工的能力在很大程度上決定公司業績的情況下，這一機制才較為適用。另外，採用這種報酬機制的公司一般機構設置比較靈活，結構簡單，工資等級寬泛，而且鼓勵員工進行職位轉換。而大型的、結構複雜的企業則最好綜合採用各種報酬機制。二是建立與能力有關的報酬機制的前提是具備一套健全的與能力有關的工作評估制度。因為該機制的採用是一個漸進過程，需要一定的實踐基礎和經驗，同時要求在原有報酬機制中就已經存在能力這一標準。如果沒有一定的經驗就貿然採用該計劃，那麼所有的努力都是徒勞的。

因此，公司在採用該機制時，需要先搞清楚：自己對能力的定義，它在企業發展中的作用;企業員工對該機制的瞭解及接受程度;公司在這方面的經驗等等。三是通常完全以能力為基礎提供薪酬並不可取。在美國大多數公司中，考慮職位的職能和作用以及員工的業績表現都是十分必要的。這些素質與員工能力一起構成了報酬機制的基礎。與能力有關的薪酬並不能夠完全替代傳統的報酬機制