怎樣發放年終獎

年終獎對於員工來説是一種物質獎勵。如果員工的績效優良，工作成績突出，為企業的發展做出了貢獻，就應該給予獎勵，一是對員工努力的承認;二是激勵員工繼續努力工作，實現更佳的工作表現。

年終獎的發放首先要體現三個導向：第一、體現公司年度業績狀況。這樣做的優點是可以鼓勵員工更關心公司的利益，穩定員工隊伍，建立其員工與企業的利益共同體。第二、體現員工年度工作業績。通過對員工進行一定程序的年終評估，然後以此為標準發放年終獎，這種規範的考核方式比較容易做到公正公平、賞罰分明，能減少由年終獎分配引發的種種矛盾和問題。第三、要與年初業績和激勵計劃保持一致。體現企業對於員工的承諾和責任。

其次，年終獎發放要把握好三個步驟。第一、回顧年度計劃和業績協議。對於計劃和目標的確認是評價的前提。第二、評價公司業績和員工業績。避免造成工作業績差的偷着樂，工作賣力業績好的憤憤不平的現象。第三、核算併發放獎金，制定新的業績和激勵計劃，做到步步有條不紊。

再次，年終考核也是一個值得關注的問題，主要體現在以下三個方面：一是年初業績計劃要清楚。績效明確，才可能兼顧公平。二是年度業績結果要明確。三是獎罰要有章法，考慮多種獎勵方式，不要企圖畢其功於一役。

只要將以上問題協調好，並且重視日常過程的管理，那麼年終獎終究會取得皆大歡喜的效果。

為減少嫉妒，在年終獎勵的制定上應當適當考慮各個部門和個人的差異尺度。差異性年終獎金的分配依賴於績效考核，高質量的績效考核體系是成功實施差異性年終獎金的分配的基礎。所以必須定出高質量的考核指標體系。高質量的考核指標體系應該：

1、考核指標一定要與企業的戰略掛鈎，這一點很重要，但是往往容易被忽略。

2、指標不宜太多，3-4個關鍵指標較好。

3、指標要明確。明確的指標，使人們知道做的好還是不好，避免評價者的的主觀意識;同時，指明瞭員工努力的方向。

4、高質量的考核指標體系，員工應該可以自我測試，或選擇同事/客户來評價自己。

5、定指標時，不僅僅是財務指標，還應該包含非財務指標;例如，客户服務也應該被考慮進來(準時交貨，退貨量的減少，客户滿意度統計等)。

6、如果個人績效很好但與團隊不合，那麼這個人的績效考核分數也不應該高。

7、績效考核體系運行成功與否，關係到企業戰略目標能否實現。所以，應該是每一個人都被評價，不管是高層管理人員還是基層文員。

8、評價任何員工或部門時，需要多角度評估，而不是一個人完全決定。

9、評價的結果應該讓被評價者和公司多數人接受，沒有吃驚。

10、對於評價者，董事會實施有效的監督，如果發現評價者有舞弊等行為，經核實，董事會有權利來減少某人的獎金，如果這個人的行為被認為是有損公司的，應該予以一定的制裁。

年終獎也要注意考慮薪酬待遇的公平性:公平包括外部公平和內部公平兩種。做到外部公平可以使企業員工所獲薪酬待遇與其他公司相比更富競爭力。企業確定年終獎，如有可能在絕對數量上可以高於行業平均水平，這對提升員工對企業的滿意度和忠誠度都具有很大幫助。內部公平指員工對自己付出與收入的比值與其他員工的付出與收入的比值的衡量，如果兩者是相等的，則員工會認為公平，否則不公平。

要把握好公平性這一原則，可以採用以下手段來實現：

1、做好外部市場調查。知己知彼，方能百戰不殆，企業要發好年終獎就要注重進行外部薪酬水平和內部員工滿意度的調查，通過內部調查瞭解員工對年終獎水平、結構和決定性因素的看法和意見，再結合外部市場尤其是同行業企業的獎勵政策、水平對本企業要發放的年終獎進行鍼對性的設計和調整。收集外部數據時，可以通過多種途徑尤其是非正式交流的方式來獲得外部信息，因為非正式交流往往可以收集到正規渠道收集不到的有效數據。

2、科學評價員工績效。當今企業，大都已經建立起了適合自身特色的績效評估體系，然而在實踐過程中真正能夠全力執行的卻不是很多，這就給年終員工業績好壞的評價帶來了困難，發放年終獎自然也就無根無據只能跟着感覺走了。因此，要使年終獎發的科學就必須儘可能客觀公正地評價員工的工作業績，避免“工作績效評價就是對員工人際關係的評價”的誤區。這要求，企業在年終考核時必須來真格的。公司高層領導參與其中並真正起到監督作用。做到評價員工的行為而不是員工個人，才能使年終獎的數額和結構與績效緊密聯繫起來，避免平均主義或多勞少得的不良現象。

3、公平設計年終獎。任何與員工利益有關的政策或制度的設計往往都需要員工的參與。我們在制訂年終獎的過程中也應該如此，要與員工進行充分的溝通，收集員工的反饋，聽取員工的意見，給予員工參與薪酬系統設計的機會。公開企業的報酬結構和計算方法，使員工瞭解薪酬決策的程序以判斷其合理性。這樣做的結果不但讓員工感覺自己受到尊重，更重要的是可以減少在執行過程中的風險。

4、分清懶與勤。在設計年終獎數額的時候，不管員工所在的部門當年的效益如何，企業必須要注意讓努力的和偷懶的員工拉開差距。對於效益不好的部門，如果其中的員工盡心盡力工作了，就應該得到認可，給其一定的獎勵。對於效益好的部門，雖説是為企業立了功，但對其中偷懶的員工，也不能手下留情。否則，一旦存在“搭便車”的員工，造成一榮俱榮、一損俱損的局面，就會破壞部門內員工的工作士氣。這樣的話，來年誰還會努力工作呢?如IBM中國公司,年終獎分三個部分：第一部分是“雙薪”，即多發放一個月的工資。第二部分，除了公司組織一次外出旅遊外，年底還發放大約一個月的工資作為員工外出旅遊的費用。第三部分是真正的“獎金”，它主要根據員工過去一年的表現來發放，一般每個員工的年終獎大約為月工資的三倍左右，表現特別突出的可能是月薪的十倍，而表現不好或者沒有完成業績目標的員工，不但拿不到獎金，連平時的工資都會被扣除一部分。

5、注重貢獻原則。發放年終獎的目的，説白了就是為了獎勵員工，它體現的是對工作了一年的員工的感謝和尊重，而不是單純因為到了年終而發放的一筆獎勵。所以在發放年終獎的時候，企業應該在觀念上去更加關注和發現員工的貢獻，根據員工的貢獻的大小來確定獎金的多少。而不是一門心思想着如何扣掉員工的年終獎，如何減少員工的年終獎。雖然獎勵多是以物質的形式來實現，但這種做法的背後體現的卻是對員工的認可和激勵。因此，應由企業有關負責人牽頭各部門負責人組成臨時小組，結合績效考核的結果，對各部門員工的貢獻進行二次評判，這樣往往可以保證對員工的貢獻有更科學的判斷，從而使年終獎真正向有功之臣傾斜。

注重關鍵點，如果完不成相關業務指標，如利潤、銷售收入，其年終獎只能拿到應拿獎金的30%或更少。

年終獎的發放應該靈活多樣.經濟學中有個邊際效用遞減規律，其實，對員工來説如果年終獎年年沒有新意，也會出現這個規律。讓其覺得獎勵變得越來越乏味，從而漸漸失去應有的激勵作用，這當然不是企業所需要的。現實中，很多持續經營的企業，由於年終獎的發放成為定製而使職工被連續強化，致使很多員工產生了“飽厭”現象，從而使年終獎的激勵功能大打折扣。這也提醒廣大企業在年終獎的設計上要來些創新，我有一些新的想法和建議，在這裏提出來，供大家討論：

一是間接發放年終獎。採用間歇發放的形式，要求企業打破年終獎傳統的發放形式，而是將年終獎分散化。如，可以把獎金在年終前的兩三個月度裏以獎金的名義下發一部門，同時減少年終獎的發放數量，並且淡化年終獎的概念。以此來打破年終獎的固化，使年終獎適當變形成為刺激員工積極工作的間隙強化物。從而更大程度地激勵員工。另外，如果碰到來年需要重大投資的情況，企業可以適當流露出由於資金壓力，可能取消年終獎的消息，從而降低員工對於年終獎的期望值。而真正年終來臨的'時候，又可以正式地宣佈通過企業員工的全力工作，決定如期發放年終獎。這樣，到了下一個真正吃緊的財年，企業可以更多的規避由於不發放年終獎而帶來的風險，因為這種信息的傳達可以在一定程度上緩解那時員工的失落和憤怒情緒。

二是把年終獎化整為零。企業可以把年終獎化整為零，在接近年終時，以不同的名目發放，當然必須能夠以充分的理由。比如對樂於將自己的知識與團隊共享、長年出差，並且主動合作的員工，可以發放特殊奉獻獎、合作伙伴獎、創新獎等多種名目的獎勵。這種靈活的發放方式對員工的激勵效果遠比一次性的發給獎金並且説不出更多的理由好得多。

三是企業可以嘗試更有創意的年終獎發放形式，把旅遊作為年終獎勵就很值得考慮。在旅途中員工們一起交流、娛樂、飲食，有難互相幫，有歡樂共分享。不但會達到感情大增，以前工作中的磨擦、矛盾也都在歡聲笑語中化解的良好效果，而且回來後，工作中的協作性和互助性往往也會明顯增強。既增進了員工間的感情和了解，又增加了員工的見識。一舉雙得，何樂而不為呢?

本人從上世紀九十年代初開始，採用在年終或春節前夕，把長期在外工作的員工家屬請到企業，出席召開的表彰大會和酒會，感謝員工家屬對員工工作的支持。同時，對員工的家屬小小地表示一下，給予一定的獎金和禮品。這不但會讓員工本人感覺風光無限，對企業有種家的感覺，而且還能換取員工親屬在以後的工作中對員工有更多的鼓勵和支持。這對於重視親情的中國員工來説不失為一個好策略。

對員工來説，年終獎的重要性不言而喻，它足以影響到員工來年的工作積極性。現實中，不少員工常常將自己所得的年終獎與領導對自己的評價和自己在領導心目中的地位聯繫起來。為了避免員工因此而影響到工作，很多企業把年終獎和工資一樣被要求嚴格保密，常常採取“模糊發放”方式，不公開金額。因為年終獎涉及的獎勵額度往往比較大，而且發放時間又處在新舊年度交替的接口，對員工的心理影響較大。然而，這種做法似乎常常收到相反的效果：對其他員工所得數額妄加猜測，