經理人普遍忽視發展下屬！

中國企業普遍面臨的人力資源困境，經理人為何忽視發展下屬的基本責任，如何喚醒被忽視的經理人責任?

在某公司的季度經營會議上，各職能部門的經理人共計數十人都到齊了。其中有項議程為人力資源部作工作總結與部署，只見人力資源經理在台上認真講解公司核心能力要素，組織能力發展計劃等等，而諸經理顯得心不在焉，好象這是個與己無關的話題。

這是在多數中國企業的普遍現象，經理人以為招聘，培訓，能力發展等等與人相關的事項都是人力資源部的工作，(通常會反問説，公司不是專門設了人力資源部了嗎?)自己只需做好份內的工作即可，更何況，看起來份內的工作已經太多了。

如此的常識與習慣導致發展下屬，這一所有經理人的基本責任嚴重被忽視，導致多數企業多年難以克服人力資源匱乏的困境，最終導致中國企業持續生存與發展的命運問題。

中國企業普遍面臨的人力資源困境全球化浪潮，中國的改革開放，如此天下之大勢成就了多少中國企業在過去20年驚人的發展。成千上萬家中國企業，在過去二十年，十年，甚至短短數年，從創業方始發展到數億乃至數十億，上百億的規模。擺在企業主面前，原來簡單的生意已經演變為層出不窮的業務經營與組織管理的問題。企業越大，人越多，管理越複雜，家長式的老闆已不堪重負，這時，企業必需要一個共擔責任的管理層團隊領導企業持續發展。這時，缺人成了普遍問題。

許多已具規模的企業，或者説所有企業，都有繼續業務拓展的機會，比如，進入一個新的市場，推出一種新的產品，主營業務為外向型的OEM提供商欲發展國內市場自有品牌業務，以批發代理為主渠道的業務尋求自建零售渠道的拓展等等。而所有這些業務拓展意圖的背後都需要人，能夠勝任的經理人團隊。這時，缺人成了突出的問題。

候機廳氾濫的書攤以及餘世維先生的錄像都給飢渴的中國企業主提供了管理學的基礎意識，人們已經普遍意識到管理是重要的，可是在書讀完，課聽過之後，頭腦興奮一兩天之餘，問題似乎還是問題;在強烈的管理意識驅動下，中國企業主開始尋求管理諮詢公司的幫助，於是以教書匠與知識遊民為主體的成千上百家諮詢公司粉墨登場，可是在篇幅累贅的諮詢報告之後，問題似乎還是問題;即使是專業諮詢顧問，持有深刻洞見，切中要害，指出變革之方向與要領，企業主高度認同，最終想法還是難以實施。何故?還是人的問題。在我們鑽研管理的任何時候，都應牢記一條基本原則，人遠遠比管理更加重要。

而對於人力資源的戰略意義，多數的中國企業主已經意識到，其中有些已經深刻意識到，所以多數企業成立了職能完善的人力資源部，關於人力資源諮詢也成為管理諮詢行業中最熱門的題目。多數企業已經嘗試各種人力資源發展的舉措，可是能有效突破人力資源困境的卻在少數，或者説，極少數。

開始完善招聘體系是常見的第一招，如華為，蘇寧等領頭企業舉行大規模的校園招聘，可是如華為與蘇寧般的成功並不多見。校園招聘面臨高流失率，長培養週期等問題，讓許多企業對是否要進行校園招聘，如何進行校園招聘的決定反反覆覆，舉棋不定。

借用獵頭服務引進高管也算是盛行的方式之一，可其中的問題也讓多數企業主訴苦不已。多方面原因造成讓企業付出巨大代價(通常數倍於原始創業團隊)的高管人才成功率，成活率低下，有時因為能力缺乏，有時因為文化不合，有時純粹是忠誠度問題。經過多次嘗試失敗後，多數企業主對高管空降慎之又慎。

增加培訓投入無疑是正確的，可也難以獲得確鑿的收效衡量。從外部請進培訓大師，關於潛力激發的題目一時令人羣情激昂，對課程反饋多數5分(滿分)評價，可是若干日之後，學到什麼已經不記得了。內部設置各式課程，有時人們以之為任務負擔，參與積極性低落。

沒錯，獵頭服務是臨時的，所附屬的問題也是其自然屬性，從內部發展人力資源，發展高層領導力應是企業長久解決之道。內部如何發展?課堂培訓只能是其中一種形式，而且只能是一種輔助的形式。組織能力發展主要形式應是在工作的過程中得到個體能力的發展提升，通過經理人對下屬的工作輔導，通過每位個體的自我學習意識而完成。

所以，中國企業突破人力資源困境的唯一出路是讓組織具備持續的內部能力提升機制，讓經理人擔當發展下屬的責任。所有經理人的基本責任包涵兩個方面，一是為業務結果承擔責任，這也是已具備的常識;第二是為下屬的能力發展擔當責任，這就是普遍被忽視的責任。

經理人為何忽視發展下屬的基本責任首先是因為經理人所處的.企業環境所致。並非所有的中國企業都已經具備對人力資源價值的充分意識。在中國的企業江湖一直還有這樣一個現實的經營流派，此流派的老闆普遍認為賺錢要短平快，經營管理有兩項大忌諱，一為廠房設備投資，二是對人的投資。理由很簡單，固定資產佔有現金，難以退出，投資於人，流失後白為他人作衣裳。這個流派短期在商場頗是叱吒風雲，可長久視之，總是沒能成就大業。

企業主如果尚缺乏發自內心的對人力資源價值的尊重，要求經理人發展下屬的責任意識就無從談起了。在對人力資源價值充分認知的文化理念基礎之上，發展下屬的責任意識還需要以明確的組織架構設置，明確的彙報線為前提條件。看似簡單的管理要求，多數中國企業並未做到。很多時候組織架構只是名義上的，形式上的設置，導致彙報線也是非正式的，銷售經理向總監彙報，同時也向老闆直接彙報，尤其是關係到費用預算，重大事件時，總是直接向老闆彙報。在如此的一個家長式管理的企業中，要求經理人發展下屬只能是空談，沒有人有真正的下屬。

在一個原始的企業狀態中，唯老闆是尊，諸位總監經理自然缺乏責任意識，也缺乏賦權，也普遍缺乏安全感。這時，發展下屬的責任意識常被打壓下屬的政治考慮所替代，能人不能得到經理總監們的提拔與發展，反而受到抑止。何故?經理人感受到下屬的發展可能威脅到自己的位置，自己與老闆的親密關係。

在多數企業的績效考核體系中，只是對業務績效，如銷售，利潤指標作出數字化的衡量，令其與獎金收入掛鈎，而忽略了經理人需要為長期業務發展，系統與組織能力發展擔當責任。如此績效考核體系自然驅動經理人的短期視角，忘卻其作為經理人自然角色中的另一半天職。

企業人力資源職能的發展狀況對經理人發展下屬有着直接影響。如文初所述，發展組織能力不僅為人力資源部的工作，而更多應是所有部門，每一位經理人需要擔當的工作。可人力資源確實是企業發展組織能力所必須的支持職能，領導推進職能。如果企業的人力資源部只是做做例行的招聘，薪資福利，人事檔案的管理，對經理人發展下屬的推動幾乎是不存在的。而現代企業的人力資源管理職能為企業制定明確的組織能力體系，為每位個體作出能力現狀評估及個人發展計劃，並跟進每位經理人對下屬的發展，如此企業環境自然可以促進經理人擔當發展下屬的責任。可惜，能如此完善人力資源管理職能的中國企業尚是極少數。

其次，經理人忽視發展下屬能力還是因為其自身能力的限制。“之前，你一直為個人的成功而工作，有一天，你成了經理，一位領導者，你開始為別人的成功而工作。”正如傑克。韋爾奇所言，領導力所有的內涵是為別人的成功而工作，需要發展下屬，讓下屬成功，最終實現個人的成功。而這聽起來簡單清晰的領導力確實行之不易，尤其是在獨善其身的大中國教育與工作背景之下。有太多的經理人，就個體而言，是大能人，可不善於領導團隊，不善於發展下屬。

發展下屬是領導力內涵中的關鍵要素之一，而領導力正是現代企業領導層中的稀缺要素。發展管理層領導力是GE，寶潔這些全球最優秀公司的致勝法寶，也是當今F500公司最普遍的CEO戰略議程之一。這一定是中國企業需要理解，需要學習的題目。

如何喚醒被忽視的經理人責任首先需要喚醒的是企業主的意識，人是一切，從內心篤信人力資源之於企業長遠可持續發展的價值，從行動上體現對人力資源價值的關切與尊重。企業主，企業的CEO需要以自己的榜樣領導整個組織，需要親自擔當發展下屬能力的責任。評估每一位下屬(公司高管)的能力現狀，幫助制定能力(以領導力為核心)發展計劃，跟進發展計劃執行。

麥當勞的全球CEOJimSkinner可以是一位榜樣，在全球高管大會上，JimSkinner先生向諸位高層經理人出示了自己的領導力發展計劃，以榜樣為領導，示意所有的麥當勞經理人都應當為自己制定領導力發展計劃，持續提升個人領導力。

然後，企業需要完善人力資源職能，讓人力資源管理真正成為企業組織能力發展的推進器。如果你是一位人力資源經理，你決不能僅滿足於做好屬於自己的本職工作，本來不存在屬於你自己的本職工作，你的工作在全公司。你需要跨越部門，幫助所有的經理人，評估能力現狀，制定能力發展計劃，促進所有的經理人以發展組織能力為己任。

最後，就是你的。從我做起。我是一位公司的總經理，一位負責某職能部門的總監，一位區域銷售經理，或是一名有着兩位下屬的主管，想一想，我是如何發展下屬的，接下來我是如何計劃發展下屬的。