如何加強施工企業的項目成本管理工作

一、引言.

隨着國內經濟的高速發展、規章制度的不斷完善，建築市場競爭愈演愈烈，低價中標已是市場發展的必然趨勢，建築市場已進入了一個微利和無利時代，適者生存、優勝劣汰，建築施工企業必須通過自身戰略調整、不斷提升精細化管理水平才能獲得最大經濟效益，前任國資委李榮融主任曾説過：“企業之間的競爭首先表現為價格的競爭，價格競爭的背後主要是成本的競爭”.

成本指標是反映企業管理水平好壞的基本指標，成本控制是工程項目管理的核心，是企業獲取經濟效益的源泉.

二、影響施工企業成本管理的主要環節.

成本管理的內容很廣泛，貫穿於項目管理活動的全過程，從標前策劃開始到項目簽約、施工準備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作.在這種情況下，先進的成本管理理念和完善的成本管理體系就成為企業獲得市場主動權和競爭優勢的基礎.成本管理中的任何一個環節出現偏差，都將影響項目效益.

1.標前評估.標前成本預測和經濟評估出現偏差，會導致項目成本管理存在“先天不足”.當前建築市場供需關係失衡，導致行業內惡性競爭盛行，面對市場壓力，不少施工企業不惜採取低價競標，把盈利的希望寄託在後續的項目索賠變更以及其他途徑上.另外標前勘察流於形式，招標文件和圖紙會審研究不透徹，對項目施工難度、風險預估不到位，導致成本預算不到位，造成預算漏項、預算錯誤等情況，出現項目中標即虧損的局面，結果使企業陷於泥潭而不能自拔.

2.項目經理的選擇.項目經理的選擇是施工項目成本能否得到有效控制的關鍵.

項目經理作為一個工程項目承包方的第一負責人，其組織經驗、職業素養及專業水平高低直接關係到工程質量好壞、企業形象好差、企業品牌戰略的推行快慢.

3.施工組織設計.實施性施工組織設計合理與否是項目盈虧的先決條件.實施性施工組織設計是貫穿整個項目施工過程的主線，編制是否科學、合理直接影響到工程的安全、質量、工期、效益.

4.項目成本的過程管控.項目成本的過程管控是項目成本管理的關鍵階段.項目成本控制管理是一個非常複雜且系統工程，是一個動態管理的過程.其包含安全管理、質量管理、技術管理、勞務管理、機械管理、物資管理、財務管理等多個環節，任何一個環節都會對項目成本產生影響，只是影響的程度不一而已.

5.變更索賠工作.變更索賠工作影響項目最終經營成果.把握變更索賠機會，找準變更索賠事實和充分的變更索賠依據，是施工索賠成功的關鍵.索賠是挽回成本損失的重要手段，可決定項目的最終經營成果.

　　三、如何加強企業成本管理工作.

效益和利潤是施工企業生存和發展的根本目的，企業是以利潤為中心，項目是以成本為中心，施工企業的利潤基礎在施工項目上.要做好施工項目的成本管理，就應該樹立施工項目全成本概念，合理預測施工項目的經營風險，從標前、施工實施、竣工收尾全過程對施工成本進行動態管理.先進的成本管理和完善的成本管理體系就成為企業獲得市場主動權和競爭優勢的基礎.

1.加強標前的充分研究和科學評估工作.加強項目策劃和充分調研工作，建立標前會審機制，注重成本和效益分析，開展標前成本預測和經濟評估，保證了中標項目質量.對於一些限價低、風險大、條件苛刻的項目應該選擇主動放棄.

由於建設方在建設項目進行招標時，其招標文件的編制都由專業的造價諮詢公司負責，合同條款都制定得比較苛刻，給施工企業的經營和管理帶來較多困難.因此，企業須仔細瞭解現場情況，認真研究招標文件，充分預測項目風險，對招標人的資信能力、資金情況等進行認真評估.同時，根據企業自身狀況，充分考慮市場行情、施工技術、材料價格及各項費用情況，結合項目特點，慎重決策，由企業的經營、財務、工程技術等部門合作，合理確定投標價格，爭取以理想價格中標.

2.注重項目管理團隊的組建.企業應針對項目特點，認真物色項目經理及項目管理團隊的人選.團結、和諧、高效的管理團隊對於一個項目來説是至關重要的，它是項目管理的核心框架，而項目負責人則是項目管理團隊的主心骨，其業務、管理、人際溝通、判斷、決策、應變等方面能力的強弱將會給項目管理帶來決定性影響.下定項目責任成本，與項目經理簽訂獎懲合同，即要調動項目經理的積極性，又要對其有所約束，防止造成對施工項目成本的失控.

3.着重抓好實施性施工組織設計編制及完善優化工作.實施性施工組織設計是指導項目工程進行施工準備和組織施工的基本技術經濟文件，是標前設計的完美和深化，是技術創新和技術進步的具體實踐，是工程建設的質量和技術保障.實施性施組設計方案的編制必須符合以下特點：

3.1可操作性.施工企業在中標後應根據自身的人員、機械設備情況，制定詳盡、操作性強的施工方案，使施工有序進行，從而充分利用自有資源，最求利益最大化.

3.2靈活性.由於施工現場各種因素的影響，工程建設不可能是一帆風順，施工企業應根據各種因素的影響，調整施工方案、施工工序，減少窩工，以達到保證工期的目的.

3.3完善性.根據設計圖紙和有關技術資料，對施工方法、施工程序、作業組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行優化分析，及時調整和優化施工組織設計.施工方案的優化完善是項目施工中降低工程成本的主要途徑.

3.4全局性及全面性.實施性施工組織設計內容是全面的，發揮的作用也是全方位的，在方案的制定過程中應以“重點突出，兼顧全面，技術先進，經濟合理，確保質量，安全適用，實事求是，動態調整”為指導原則，與提高項目經濟效益相結合，計劃安排留有餘地，施工方案詳盡可行，技術組織措施可靠.

4.加強項目施工全過程的管控.項目施工階段的過程控制管理是成本發生的主要階段，是成本管理的關鍵階段.只有通過有效的管理手段和嚴密的生產組織，才能確保項目成本始終處於可控狀態.

4.1認真做好圖紙會審工作.圖紙會審是一項嚴肅而認真的技術工作，是施工準備階段技術管理的主要內容之一.認真做好圖紙會審，對於減少施工圖中的差錯完善設計，提高工程質量和保證施工順利進行都有重要意義.對圖紙的會審主要目的是查找設計圖紙中是否有遺漏或者不清楚的地方，並與業主及設計單位進行溝通，並提出合理化建議，供設計參考，以利於方便現場施工的同時節約成本.

4.2編制實施性的施工成本計劃.施工成本計劃是施工項目成本控制的一個重要環節，是實現降低施工成本任務的指導性文件.施工成本計劃的關鍵是確定目標成本，需要結合實施性施工組織設計，通過不斷優化施工技術方案和合理配置生產要素，對工、料、機的.消耗進行分析，從而制定相應的節約成本和挖掘潛力措施.

4.3施工成本的過程控制.

(1)安全管理.安全管理工作是施工企業在進行項目生產經營活動中的一項非常重要的工作內容，它事關企業生存發展，關係到企業的前途和命運.①建立健全安全管理規章制度，好安全預案措施，強化責任意識，樹立“以人為本，安全第一”的思想原則.安全管理工作必須做到政令暢通、上傳下達、令行禁止.②落實安全生產責任制，層層分解責任，加大獎勵懲處力度，採取“誅連”政策，一人違章，多人受罰.③切實加強針對性的三級安全教育工作，要做到全員參與、全程管控、全面覆蓋，通過圖片、案例等學習方式來強化安全意識，從自身、家庭、利益等角度出發，反覆強調安全與其自身的利害關係.實行班前十分鐘安全教育，讓每一位作業人員知道今天干什麼、怎麼幹、安全隱患有哪些及如何消除隱患.

④加大安全經費的投入，完善安全防護措施，消除安全隱患，安全防護工作怎麼做都不為過.

(2)質量管理.質量是企業立足之根本，是企業生產發展的前提，是企業品質的象徵.

①建立健全內控質檢體系，落實質量責任制，層層分解責任，強化施工現場的質量管理.

②進行全員質量教育，強化質量意識，提高質量覺悟，抓好技術交底，加強施工規範及操作規程的宣貫工作.

③建立成品檔案簽證制度，對發現的質量問題要深入研究，開展分析討論，制定防範措施.

(3)物資管理.材料費是施工總成本中所佔比重最大的，一般在60%-70%左右，其重要程度自然不言而喻.

①通過細緻的圖紙及工程量會審工作，計算出相對準確的各類材料的總需求量，按照施工成本計劃的要求，提交申購計劃;②控制材料價格.通過掌握市場信息，應用招標及詢價等方式控制好材料採購價格，貨比三家，在確保符合設計要求及質量標準的前提下，選購質優價廉的材料.同時根據市場價格走勢，合理確定進貨批量與批次，除非價格看漲，否則要儘可能降低材料儲備，避免存貨過高佔用資金.

③材料入庫驗收管控.材料送達項目所在地後，應由採購部門、倉管部門、質檢部門一同對其數量、質量、規格、型號等進行驗收、入庫登記.對易保管或到貨即用的材料，驗收後直接卸到用料現場，減少二次搬運費用.

④發料領用控制.健全出庫台帳和審批領用手續.針對合同中約定的材料消耗指標，實行限額發料制度.在規定限額內分期分批領用，對超出限額領用的，必須先查明原因，經過審批後方可領料.

⑤下料控制.施工下料用料，尤其是鋼材類材料，應由技術人員或有經驗的技師跟班指導，根據規範和設計要求，合理制定下料標準，減少浪費.

⑥廢舊返還料管理.充分挖掘廢舊返還料可再利用性，盤活這部分資產，避免長料短用、優材劣用;加強返還料在解體、清理、堆碼及使用過程中的管理，避免野蠻作業、隨意切割，做到分類堆碼、下墊上蓋;廢料要及時按規處理或者退庫，防止丟失.

⑦週轉材料的管理.施工企業應建立週轉材料統一管理機構，負責購置保管、租賃經營、統一調配、維修保養、回收處置和資源信息管理工作，提高完好率和使用率，保值增值，從而提升企業競爭優勢.項目上要設立週轉材料庫，根據施組需要設立臨時庫房或存放場地，做好週轉材料的驗收、出入庫和保管工作.

(4)勞務分包管理.

①選擇與技術、設備、資金、人員等方面具有突出施工能力的勞務公司簽訂勞務分包合同.分包單價一定要合理，力求達到雙贏，不能一味最求項目效益而過分壓低勞務分包單價，如此反而會導致成本增加、工期延遲，如果監管不到位嚴重的還會存在質量隱患，得不償失.

②實行“量價分離”的方法，要從合同的簽訂、過程中的質量與進度控制、過程結算、完工驗收、最終結算付款等方面切實加強對勞務分包方的管控.

③在合同商務談判過程中，將大部分小型機具和零星材料費納入勞務分包單價中，實行包乾制，不僅減少自身工作量，還有利於材料節約.

(5)機械設備管理.施工企業應加強企業內部機械設備的調配，以提高設備的綜合利用率.機械設備管理包括從設備選配到合理使用、檢查維護、修理保養全過程.機械費一般約佔項目成本的5%-l0%，合理選擇機械設備對成本管理是有十分重要的意義，應根據根據工程工程特點、工期要求及工程量大小，按照“技術上先進、經濟上合理、生產上可行、維修上便利”來選配所需設備.對於初期購置費用較大、使用週期不長但又必須要用的設備，可以考慮到租賃市場租借的形式.

在機械設備使用過程中，應合理安排施工工序和施工負荷，提高設備的使用效率，減少設備閒置時間，降低機械台班使用成本.

(6)進度計劃管理.進度與安全、質量、成本在某種程度上是相互對立的、矛盾的，它涉及管理的思想、手段、模式等，所以科學嚴謹的管理顯得十分重要.

①樹立進度計劃多方案比較和選優的觀念.合理調配使用資源，科學安排工作面，採取必要的經濟激勵措施，儘可能做到前鬆後緊，力求節約成本、保證工期.

②按施工階段分解，突出控制點.

以關鍵線路為線索，以網絡計劃起止里程為控制點，在不同施工階段確定重點控制對象，制定施工細則，力保控制節點的實現.

③對計劃進行動態控制.施工現場的條件和情況千變萬化，及時掌握施工進度有關的各種信息，建立日協調會制度，對施工中存在的問題做到隨時發現，隨時解決，同時相應地調整階段性計劃，從而保證工期.

(7)現場經費管理.合理配置人力資源，人多並不一定能達到最佳.做好內部控制，把好現場經費的支出關，控制非生產性支出.企業內部還應當在一定範圍內定期公佈各項目的非生產性支出情況，以相互比較，促使項目降低費用.

(8)經營盤點分析工作.經營盤點工作主要目的是如實反映項目運營情況，瞭解項目成本構成;便於分析產生偏差原因，採取針對性的糾偏措施，強化項目經濟管理核算流程，從而實現項目成本的動態控制和主動控制.通過開大會、曬數據、做對比等方式，將存在的問題及時暴露出來並且放大，從而促進管理.

5.加大變更索賠的力度.工程變更往往能為施工企業擺脱合同價格偏低、擴大自身利潤空間、挽回成本損失提供機會.所謂“中標靠低價、盈利靠變更”就是這個道理，通過合理變更，減去了一部分利潤率不高的子項項目，同時在一些利潤率相對較高的子項上做文章，以增加利潤空間.

5.1努力爭取變更，擴大利潤空間在項目施工過程中，常常存在現場情況與招標文件中描述的情況存在根本性差異的可能，這就需對原設計的部分項目在工藝、方法及數量等方面做出變更、優化.

5.2當發生工程變更事項時，應及時出具變更聯繫單，徵得設計單位、監理和業主一致同意後，及時組織實施.變更項目完成後，應就工程量及價款出具聯繫單，及時請設計、監理、業主簽證確認.在申報過程中，應善於“抓大放小”，把申報重點放在金額大的、利潤高的項目上，使大的變更能夠更順利地得到確認、批覆.

5.3項目從合同履約之初，根據合同，就要加強對業主的索賠，注重索賠證據的收集及確認工作，勤辦理簽證，經常向業主發索賠的函件並及時催促確認.通過索賠來維護企業權益，提高項目的收入.在高度重視對業主的索賠的同時，要增強自身履行合同的意識，防止業主反索賠.

6.高度重視項目收尾及竣工驗收工作.施工企業因為自身管理人員和技術力量的相對匱乏，在項目竣工收尾階段，往往將已完項目的主要技術力量抽調到其他在建項目，非常不重視竣工收尾工作，導致掃尾工作拖拖拉拉，使已有的經濟利益逐步流失.

6.1委派專人，組建一個精幹的移交、驗收、資料歸檔小組，具體實施以移交驗收和竣工歸檔為主的收尾工作.根據設計要求及合同內容認真研究、查漏補缺，確保資料正確、完整、及時.

6.2特別強調收尾工作的計劃性.收尾負責人根據工程實際情況，結合合同條款擬定初稿，經過內部會審後，以文件形式下發執行.舉行定期例會制度，定期報告審查進度，及時解決存在的問題，以保計劃時效性.

6.3及時辦理工程決算，加強應收帳款管理.

(1)工程竣工後，要及時進行項目決算，明確債權、債務關係.

(2)指定專人負責與業主溝通，加強決算、催款力度.通過與業主協商，簽訂還款協議，督促業主明確還款計劃和時間.

(3)分析總結，反饋考核項目竣工決算後，應對整個經營管理情況進行總結、分析，發掘成功經驗，剖析問題和不足，為日後的項目管理提供參考經驗.

(4)企業的財務、審計部門應對已完項目的結算資料和施工成本、項目績效情況作詳細審查、評價，對盈虧原因進行分析，提出對有關人員獎懲意見，企業根據實際情況及時兑現.

　　四、結語.

施工企業項目成本管理是一個系統的、全面的、全員的動態管理工作，只有通過自身戰略調整，不斷提升精細化管理水平，做到安全質量規範化、進度控制剛性化、文明施工常態化、成本管理精細化，通過嚴格的成本過程管控，才能獲取最大經濟效益.