管理人員如何提升領導力

領導力與組織發展密不可分，因此管理者們進行領導力的提升也是十分的重要。下面就隨小編一起去閲讀管理人員如何提升領導力，相信能帶給大家幫助。

管理人員如何提升領導力

理解情境、凝聚共識。

領導力從來不會憑空存在，必須植根與具體情境中。一個高官在體制內可能富有領導力，在體制外可以能魅力全無。生物學博士在科研領域可能具有領導力，但是在汽車修理的時候，可能只能乾點力氣活。管理者必須深刻理解情境，才能構築領導力的基礎。最少搞清楚三點：我們是什麼人，我們的處境怎麼樣，我們的目標是什麼，對於這三點沒有共識，領導力就無從談起。 與此相應，任何時候我們當我們希望憑藉領導力來影響他人的時候，首先會從強調共識開始，我們是否是一羣正直的人、我們是否願意為團隊有所犧牲、如果不改變企業還能夠活多久、如果這麼做我們離目標更近還是更遠。凝聚共識的難點有兩個， 一是當組織沒有目標的時候，管理者要能夠提煉概念，設定目標，為目標註入信心，比如“人工智能”，“新零售”。目標需要能夠激發動機，有號召力。二是凝聚於目標相匹配的理念成為共識，組織與管理者、管理者與管理者、管理者與員工需要真正認可這些理念、踐行這些理念，認可這些目標、推動這些目標。只有管理者與組織取得共識，管理者領導力才能獲得組織權威的背書，只有管理者和員工取得共識，領導者的組織權威才得到承認。無情境無領導，無共識不領導。

持續學習、打造專業。

理解情境和凝聚共識是表象，表象背後的實質是專業度，是懂行。不懂行的管理者去評估情境，就像是不懂交規的賽車手，他可能有把握絕對不會出事故，但是這並不妨礙他因為超速被扣12分。不懂行的人來為團隊設定目標，相當於問道於盲，很可能信誓旦旦的就把團隊帶到坑裏去了。所以管理者首先是個優秀的個人工作者，然後再去思考如何影響他人。懂行進一步要求管理者不僅僅知道怎麼做，還能抓住要點和關鍵、不僅能達成目標，還要能夠低成本高效有競爭力的達成目標。不僅要讓你跟隨你，還有要有能力帶領大家走在正確的道路上。懂行的難點有兩個，一是不僅要自己懂行，還要有能力培訓他人，一個專家帶着一羣文盲效率也很難提起來；二是跟隨變化與時俱進，情境是由內部和外部組成，很多管理者只關注到內部的穩定卻忽視了外部的變化。正如德魯克所説，內部沒有績效。內部做的再好如果在外部沒有競爭力也毫無意義。所以管理者必須保持對變化的敏感，持續學習，比內部的同事和外部的競爭者更加有效的學習，才能保持懂行，進而保持領導力。

平衡利益、贏得尊重。

做到以上兩點已經很不容易，做的到的可以算得上60分。如果還想更進一步，就需要靠人品了。具體來説，情境和目標有共識，組織權威被認同，但是利益相矛盾怎麼辦。喊口號容易，誰來加班、誰來救火、誰來承擔責任、如何分配利益呢。管理者在處理利益矛盾的時候需要秉承兩個原則：一是公平，對上司、對平級、對下屬的利益分配，要有一個客觀的角度和穩定可預期的風格。大家都不是聖人，不是説不能自私，是在自私的時候知道自己是捨棄了什麼，又能換來什麼，這才有理性的自利，而非短視的貪婪。另外要穩定，穩定才可預期，個人品牌豎起來難倒下去容易，不需要太高調，關鍵是可以預期。二是犧牲，犧牲不是白白犧牲，而是權衡利弊之後，不圍困裕存量，選擇面向增量，不糾結短期利益，尋求長期的超額收益。最常見的一種犧牲就是花時間和精力瞭解上司、同事、下屬的需求，瞭解才能理解，理解才有信任。當你在利益分配時作出一定的犧牲後，一面旗幟就已經樹立起來，即代表你有更大的目標，也代表你有信心去實現它。真正值得追隨的管理者，必然作出過相當程度的犧牲。

創新突破、引領超越。

講道理容易，但是落地很難，憑什麼別人解決不了的問題我們能解決，憑什麼別人激發不了的團隊我們能激發。本質來説領導者必須創新突破，或者挖掘他人沒有關注的潛在資源，或者更優化的配置資源，或者發現新的機會，或者創造新的方法。很多管理者，最常見的三板斧就是“別人怎麼做，我怎麼做”，“過去怎麼做，我怎麼做”，“領導安排怎麼做，我怎麼做”，這裏要重點提醒：因循守舊既沒辦法創造卓越的業績，也沒有辦法塑造領導力。因為無論是商業還是職場都是競爭格局，競爭格局少有無風險套利空間。對於創新來説，勇氣比智慧更重要，拿出勇氣設定新目標，選用新方法，投入新資源，最終承擔全部責任。在技術飛速發展的今天，這種試錯的勇氣正在越來越重要。這也是很多創新型企業領導力比管理能力更重要的原因。創新和勇氣再進一步延伸就是授權，如果我們的團隊是由一羣正直、懂行、靠譜的人組成，我們唯一需要的就是互相信賴、互相支持、互相成就。

攜手時間、沉澱人品。

説起來容易，做起來也不難，難的能成事（有業績）、經過事（可信賴）、能堅持（一以貫之）。所謂能成事，就是説得天花亂墜，也要落袋為安。團隊需要勝利來餵養，信心需要成績來塑造，領導者必須盡心竭力，不擇手段去追求勝利，用領導力來支持勝利，用勝利反哺領導力才是王道。其次是經過事，犧牲不是嘴裏説説，而是真正面對金錢面對機會，能夠犧牲短期利益來折服人。面對1000萬的時候你沒坑我，這一輩子少於1000萬的事我都可以無條件信任你，這種人品背書的效率遠遠超過所謂的高效溝通。最後是能堅持，如果沒機會成大事、經大事怎麼辦？這時候就需要於小事得道，回覆重要客户的郵件逐字逐句的推敲，對下屬的承諾，記在電腦裏最醒目的位置上。天長日久，人心自現。堅守信念、積累成績、分享利益，我們會攜手時間，一起見證世界第八奇蹟“複利”的力量。

領導力的類型

安全領導力

杜學勝等人對企業安全領導力研究進行了總結。根據一般的領導概念，引申得到安全領導的概念，即安全領導(safety leadership)是某個人指引和影響其他個人或羣體，在完成組織任務時，實現安全目標的活動過程。對於企業安全生產來講，安全領導和安全管理是互為補充、不可缺少的'。安全管理決定了企業安全管理系統的實施和運行，而安全領導則決定了企業安全文化的形成和發展。

吳聰智認為安全領導力有3個組成要素，即安全指導、安全關心和安全控制，安全指導和安全關懷屬於變革型領導力範疇，而安全控制則表現為交易型領導力的特徵。安全指導是指領導者的模範帶頭作用，安全關懷是指領導者對下屬的尊重和信任，而安全控制是指領導者制定安全規則、糾正違章行為以及注重安全績效。

0’Dea和Flin認為安全領導有4個重要議題：1)能見度：領導者出現在工作場所及領導典範的可見程度，包括工作任務的參與，貫徹執行規則及公司安全政策，以及扮演安全角色楷模。2)關係：通過與員工進行有效的溝通，傾聽員工的心聲，採納他們的建議，發展開放、坦誠及信賴的關係，隨時保持門户開放的政策。3)員工參與：員工參與到安全計劃和決策有利於提高員工的自主權和責任。4)主動管理：包括在安全事務方面採取行動，對意外事故採取適當的後續行動，獲得員工及下屬的支持，建議有效的對策及獎勵系統，以及為事故報告建立開放的氣氛。

無形領導力

在西方，“無形領導”一般包含共同的驅動目標、個體成員對目標的崇高信仰和感情投人、匯聚集體力量的人力資源、超越個人利益的意願等方面的含義。賀善侃從領導力的構成、本質和實施途徑出發，在拓展“無形領導”含義的基礎上，從“無形領導力”這一角度對領導力作出一些新的闡釋。賀善侃認為無形領導力作為一種文化力，構成領導力的靈魂，決定着決策力和執行力；作為一種影響力，體現領導力的實質；作為一種領導魅力，實施領導力的有效通道。

變革型和交易型領導力

變革型領導力具有強適應性，高可塑性，強靈活性等特點，它能夠使團隊及企業在快速變化、具有高不確定性的經濟環境中更高效地生存與發展。雖然變革型一交易型領導力的研究已經開展了20多年。但在概念，結構，研究方法，研究方向各方面都存在一定的侷限性和有待發展的窄間。楊凱，馬劍虹對變革型和交易型領導力研究進行了歸納與評價。首先，楊凱，馬劍虹對變革型—交易型領導力的概念及定義進行了闡述，楊凱，馬劍虹認為變革型—交易型領導力並不屬於領導行為理論，因為變革型領導力中最核心的一項—魅力領導，是很難用行為來描述的，很難通過培訓來進行顯著改善。變革型一交易型領導力是一種對於領導力的有效分類，它通過對領導的風格，上下級問的互動模式等方面的不同進行了分類，它其實包括了以上三種理論的全部，與特質理論、行為理論或權變理論不在同一個維度上。

楊凱，馬劍虹從研究思路的角度總結以往領域的研究，認為變革型—交易型領導力研究可分為四類：變革型—交易型領導力的有效性比較，“輸入—過程—輸出”範式研究，領導—員工—任務情景匹配研究，變革型—交易型領導力的預測因子研究。

變革型領導力的組成結構由Bass等人大量的定性分析(訪談)和定量分析(因素分析)而得出並製成“多因素領導力問卷”(MLQ)。它包含了變革型領導力和交易型領導力各個維度的評定項目。其中變革型領導力包含了以下4個維度，即模範影響、鼓舞動機、智力激發、個性化關懷。大量的研究結果表明，變革型領導力與團隊績效呈顯著正相關(Howell 1993，Schaubroeck 2007，Dvir 2002)，交易型領導力同樣也被證明能夠積極預測團隊績效(Kahai 2003L9』，Sosik 1997)，甚至在一些苛刻的任務情景下也有相關研究證明了這些結果。

同時楊凱，馬劍虹通過研究得出變革型領導力與交易型領導力都能夠積極地預測團隊任務績效，消極領導力與任務績效呈負相關，雖然並沒有達到統計學顯著水平，但研究結果的方向都支持了實驗假設。

願景型領導力

Bemais和Nanus總結出變革型組織中領導者常用的四種策略，與Bass的理論相比較，該理論的重點不在領導者對追隨者的關懷與支持，而強調領導者本身如何在瞭解員工的前提下建立組織共同奮鬥的願景。因此被命名為願景型領導理論。該理論闡釋了願景型領導者的有效行為和重要特質，還用大量篇幅描述他們所擔當的“組織設計師”角色，指出領導者行為不僅旨在激發追隨者動機。還出於構建組織文化目的。

Sashkin的願景型領導理論最初建立在Bennis和Nanus研究基礎之上，經過多次修訂、擴展，其研究成果反映在不同版本的測評工具“預導者行為問卷/ 願景型領導者LBQ(Leadership Behavior Quesfiormair/The Visionary Leader)”和“領導概貌TLP(Vae Leadership Profite)”中。2003年版的願景型領導理論詳細論述了4種行為方式(交流、建構信任、關懷追隨者和創造授權機會)、3種個性特徵(自信，授權和有遠見)和1個情境因素(組織文化)。