如何管理好手下的幹部

無招勝有招

面對那些公認的或自詡的管理專家們提出來的數量眾多、並且經常互相牴觸的理論，人們很容易對當前諸多關於“如何管理”的書籍產生懷疑。

有關資料顯示，多數新的管理思想的生命週期最長只有八個月。我們每天都會接觸到不少新的管理思想、技術及一些已經過時的理論。這些管理思想往往都是以“萬靈丹”的形式出現，不斷地形成各種各樣的“熱點”。

競爭的恐懼刺激了思想的接納。組織迫不得已去注意和應用那些看上去有些奇怪、但可能會對他們解決

目前面臨的困難有幫助的任何東西。忽略思想的任何潛在來源，只為提高競爭優勢。

格雷森和奧迪爾解釋説，對於那些處在壓力之下的管理者來説，他們只是想做點什麼，而做法本身是否有效似乎無關緊要。

管理，有答案嗎？

正如羅馬喜劇家蓋尤斯·佩特羅尼烏斯在公元前66年所寫的：“我們非常努力的工作，但是每一次，當我們作為一個團體能夠開始有效工作的時候，我們就會被重新組織。”

我們總是傾向於用重新組織來應對每一種新的形勢，而且，這的確是一個精彩絕倫的方法，能夠製造出我們真在取得進展的假象。儘管在這時，它帶來的只是混亂、無效和低沉的士氣。

我們大多數人恐怕都曾經感受過那些感染上狂熱重組衝動的管理人員的磨難。

我們從集權結構轉變為分權結構，然後又重新轉變回來。還有一些組織輕率地下放責任或者建立起兩維或三維的矩陣式組織結構，然後，要麼莽撞地建立了項目管理團隊，要麼在吃過苦頭以後，又重新回到原來那種安穩、老式的等級結構。不過，還有一些組織更加直截了當，直奔關鍵問題，掀起一波又一波削減層次、結構重組的浪潮。以至於在許多組織中，削減員工好像已經成為一年一度或兩年一度的常規儀式。

我們都希望組織具有適應能力、勇於創新、能夠以開放的心態面對變革。當我們不斷地被告知，實現這一目標的途徑是像ABB那樣撤消公司總部、像3M那樣建立項目管理團隊、擁有寶潔公司那樣以團隊為基礎的工廠、像本田那樣建立跨職能網絡組織，抓住靈丹妙藥的誘惑讓人們幾乎無法抗拒。

“今天，一浪高過一浪的熱點給公司的經營提出了一個又一個的問題並分散了人們經營的精力。許多現代管理者就像個強迫性減肥者，試驗新方法幾天，然後按着別的方法再試下去。”——拜恩（1986）

美國管理協會主席T。 R。 霍頓先生在談到人們對那些短暫的商業熱點近乎盲目的追求以尋找快捷的答案時説：“如果你告訴我説，吃半磅的維生素C會防治感冒，我都會相信，儘管這樣做只會叫我消化不良。”

我們稱這些管理思想為“熱點”，是因為“熱點”一詞的字典意義是指那些短暫、但人們熱情追求的活動或興趣。“追求”一詞在提醒我們注意，熱點不是技術（如目標管理或全面質量管理）的特徵，而是追求並使用它的管理者的特徵。

人們在應用管理思想時存在着一種模式，即接受、試用一段時間，然後又會捨棄再去追求下一個時尚。一個大型的組織同時致力於削減層次、全面質量管理活動、企業流程再造和培訓跨職能團隊的現象並不罕見。由於組織同時開展瞭如此之多的管理創新活動，因此每一項新的管理創新有時被員工看作不過是另一個短暫的流行時尚也就不足為奇了。

與此同時，為了試圖迅速和簡單地解決方案，管理者們常常會忽略那些潛藏於許多組織競爭失敗背後的深層次問題。

答案在哪裏？

然而，並非所有的理論都一錢不值。

除了很多隻不過是裝扮成智慧的普通常識的理論以外，其中有一些理論，是基於理智的思考。如果運用得當，會成為威力無窮的工具。

如何在眾多紛紜的管理思想、技術中找到真正有價值的思想，並將他們有效地轉化為企業的實踐？作為管理諮詢公司，這一直是我們思考和研究的問題。

100年前，管理諮詢業根本不存在。現在，諮詢已經成為一個覆蓋全球價值好幾百億美元的行業，除管理領域之外，還覆蓋了很多其他的領域。

最近幾年，諮詢公司也發展到好幾千人的大公司，運作大型的諮詢項目，同時也有很多個體諮詢專家和小諮詢公司在向他們各自的客户提供一些小型的諮詢服務。諮詢專家們正在幫助企業解決越來越多的問題。

在今天，西方發達國家企業的成長壯大離不開管理諮詢的'支撐。世界500強企業中有50%左右的公司擁有自己長期合作的國際著名諮詢公司，100%接受過多次諮詢服務。其中，美國的AT＆T公司有1000多家諮詢公司為其進行全方位、多層面的諮詢，每年投入的諮詢費用高達3億多美元。

諮詢業的輝煌也許並不是因為管理思想、方法和技術的匱乏，而是思想、方法和技術的泛濫。我們都太急於找到“標準答案”了。

但這樣的“標準答案”存在嗎？是什麼讓諮詢專家們做到了企業做不到的？諮詢專家究竟幫助企業做了什麼？企業為什麼需要諮詢專家？

難道，“標準答案”真的在諮詢公司那裏嗎？

也許是吧！

諮詢公司與諮詢專家確實有一些大多數人所不具備的東西，使他們總是能夠抓住問題的核心，並找到正確的解決方案。

但這些東西究竟是什麼呢？

一定不單純是淵博的管理理論，有太多的飽學之士停留在“平時有百策而臨陣無一計”的尷尬境地。

是豐富的實踐經驗嗎？也不全面。為什麼CEO領導的變革多數以失敗而告終。