骨幹跳槽 ，IT主管該如何是好？

八月嬌陽似火，空氣中沒有一絲風。潘雄站在公司樓頂，遙望遠方，IT部門兩個骨幹員工要辭職的事情讓他煩惱不堪。潘雄是艾傑公司的IT主管，上個月IT項目剛剛成功上線，潘雄還沒有來得及享受成功上線的喜悦，就收到兩個骨幹成員的辭職信。

隨着企業IT項目上線運行後，項目組成員的安排和發展成為一個值得IT主管深思的問題。各成員是根據業務特點留在業務部門還是在原來項目組內進行業務流程優化與持續改進工作？項目組成員在實施過程中得到很好的實踐經驗、面臨社會上更多的跳槽誘惑時，IT主管怎樣才能防止項目組骨幹人員流失？

人員流失導致系統淪為雞肋

在傳統企業，IT項目組人員的流動率相對其他崗位而言要高很多。IT項目組骨幹的流失往往會給企業IT系統帶來不同程度的風險。對此，潘雄深有感觸很多企業實施IT系統後用不起來的根本原因不是領導不想用，而是最初參與IT系統實施的IT人員在系統上線後都選擇了離開；先進的IT系統沒有人去使用、維護，最終只好淪為雞肋。

一個IT項目組骨幹離職所帶來的影響是方方面面的。首先，良好的IT團隊因某些核心員工的離職而遭到破壞，執行中的IT系統可能因此被迫中斷，企業IT項目進程效率可能會大大降低。其次，IT項目組成員離職所留下的職位空缺迫使公司重新花費一大筆培訓成本或是尋找接替者的時間精力。另外，某些核心員工的離職還影響在職員工的情緒，極大挫傷團隊的整體士氣。

IT人才為何會流失？

IT人才自願流失指的是IT人才自願從企業中離開，它與一般意義上的人員流動不同。自願流失的人員往往主要是那些對企業很有用處，企業想留又留不住的人。實際上，IT人才自願流失的原因是多方面的。

①個人原因。因個人原因離職的員工，大多是將企業當作自己職業生涯發展的跳板，在公司實施IT項目對他們而言就是為了獲得工作經驗或是學習相關技術，一旦項目實施完成，或學習目的.達到，他們就會選擇待遇更高、發展空間更大的企業。

②公司原因。從公司方面講，導致IT項目組人員離職的根本原因在於企業制度問題。其中管理者素質不高、員工激勵機制不健全、未能建立有效的評估體系、缺乏合理的薪酬結構、未能建立針對核心員工的長期職業發展規劃和企業文化氛圍是主要問題。正是這些原因導致IT項目組人員尤其是IT骨幹人員頻頻跳槽。

③外界原因 。一般來講，IT項目中流失的優秀人才其中絕大部分是到其它公司繼續做IT實施人員，或到顧問諮詢公司、軟件公司工作。因為這些公司所提供的無論是技術方面以及職位結構都非常合適這些流失的人才。正因為如此，公司在ERP項目實施過程中培養的優秀IT員工，如技術骨幹或是部門經理等極易得到顧問公司、軟件公司或準備實施IT系統公司的青睞，後者為吸引這些優秀人才加盟，往往開出優厚的條件進行獵取，這也是公司優秀IT員工離職的一個重要原因。

如何留住IT骨幹人才？
　
　照目前的社會狀況，要説單純依靠情感來留住人，完全是一廂情願的想法。試想想，如果員工每天都在為家裏的柴油鹽米發愁時，無論情感多深厚，都無法有效留住人才。所以，潘雄覺得有三點很重要：一是待遇留人薪資和待遇高於其他行業薪資水平，是留住一部分人才的首要條件。二是事業留人有些人在有經濟保障時，還想有更大的發展空間，因此需要讓員工能看到自己在企業內發展的前景並感到滿意。三是感情留人，讓員工感到公司對他們的的關懷，認同企業的文化，有歸屬感。

①待遇留人。首先，人才流失是有一定經濟原因的。當薪資、工作待遇、福利不如其它公司的時候，潘雄就覺得“做IT主管也很難做，公司在費用方面管控得非常嚴格，使我很難給員工滿意的薪金，也很難招到稱心的人才。”例如艾傑公司實施的是國外知名軟件公司的ERP系統，實施人員長期浸泡在系統中，其對該系統的理解已接近這家知名軟件公司實施顧問的水平；而在業內，這家知名軟件公司系統實施顧問的年薪相對不錯，而在傳統企業IT人員的待遇對這個數字只能望塵莫及。

傳統企業的IT部門是站在傳統企業與代表高科技的IT行業的交叉點，IT部門的人員往往拿着傳統企業平均水平的工資幹着在IT企業可以拿到高薪的活兒，這樣比較的話，一些員工的心裏自然很難平衡，這也成為傳統企業難以留住IT員工的原因之一。為此，潘雄在薪酬方面積極與公司協商，要求公司支付給內部IT顧問的薪資要從IT行業整體考慮，不要僅限於傳統行業的薪酬水準。

②事業留人。潘雄在來艾傑公司前一直都在專業的IT公司工作，他非常能夠感受到傳統企業對IT技術的理解力與IT企業之間的巨大差距，這使得IT人員在艾傑公司得不到應有的成就感。因為人都需要在一定成就感的激勵下增強工作信心。潘雄覺得IT人員很難得到成就感的滿足是傳統企業的必然特點；既然不可能改變整個大環境，他只能盡力改變小環境，引領員工主動尋找職業成就感。同時，他要求IT部門員工要精通業務，多和其他業務部門交流，熟悉業務併成為有技術背景的業務能手，讓IT價值在業務部門發揮出來。

所謂“不想當將軍的士兵不是好士兵”。因此，潘雄認為IT主管在幫助IT員工提升的同時，也要主動為他們規劃職業道路。潘雄給ERP項目組員工規劃了兩條職業走向：一條是管理路線，將來可以做項目經理，再做部門經理；另一條是技術路線，做顧問再到高級顧問。潘雄將IT部門員工分為兩個小組：ERP項目組和系統設備網絡組，分工使得每個員工的技術更加專業，而且能竭力避免傳統企業的IT人員技術廣而不精的問題。

③感情留人。除了待遇瓶頸，IT主管還得面對另外一個留人瓶頸：IT員工無法得到企業內多數人的認同，這成了他們選擇離開的又一主要原因。一般來説許多ERP項目實施的骨幹成員離職後大部分都去了大型IT諮詢公司。據稱，除了能在那兒獲得必要的物質滿足外，還能獲得精神上的認同。

人才流失不是突然發生的，一般來説會經歷抱怨、倦怠、抗拒和離職四個階段。當人才遭遇不滿意的事項，會通過某些途徑將這種消極情緒渲泄出來。在抱怨階段，成員雖然感覺不滿，卻並沒有離職的打算，工作任務也能正常完成。如果IT主管實施了適當的干預，一切將回歸正常；但是，如果IT主管對人才的抱怨放任不管，或者雖採取了措施但未達到人才的預期，則會導致人才情感上的失望和失意，進而產生職業倦怠。

如果IT主管不分析IT項目組成員行為變化的深層次原因，只是簡單地進行批評或處罰，則會加劇IT項目組成員的不滿，從而產生心理上的抗拒。這種抗拒情緒達到一定程度，極有爆發的可能。因此，IT主管的誠心和信任，仍可能讓成員回心轉意；而IT主管的不當作為則會堅定IT項目組成員離職的決心。一旦外部條件(有更適合的公司聘任）具備，IT項目組成員就會向IT主管明確表示離職的意願。如果IT主管仍沒有實質性的挽留行動，某些成員就會實施離職行為。

總而言之，防止IT項目實施後核心組員的流失是關係到公司IT系統正常運行的根本利益，能留住IT項目組骨幹人才就等於降低了公司的招聘成本和前期培訓費用。此外，留住IT項目組骨幹成員往往意味着能更好地把精力集中在變革、優化和改良業務流程上，而流失了對系統有豐富經驗的IT骨幹則意味着公司會整日疲於招聘和培訓新員工。

來源：IT168