關於薪酬的應用與設計分析

一、團隊薪酬應用的影響因素

企業應用團隊薪酬時應充分考慮是否具有薪酬政策調整的組織環境和財務力量：伴隨着企業發展是否出現了組織結構變革?團隊是否已成為企業組織基本的構成元素?所建團隊具有什麼特點?企業財務狀況是否運轉良好?能否有薪酬調整的空間?人力資源管理部門是否具備實施團隊薪酬管理的技術條件?上述團隊薪酬設計的關聯影響因素主要涉及企業發展階段和團隊特徵兩個方面。

1.企業發展階段。企業團隊薪酬的應用受到企業生命週期階段即發展階段的影響。企業在經歷始創期、成長期、成熟期、衰退期等不同發展階段時，其發展目標不同，相應的組織結構、財務狀況、管理制度等也會不斷調整變化，對團隊這種組織架構的要求也各不相同，酬薪政策自然也應符合企業不同發展階段的要求，以實現人力資源管理的階段性目標。

在始創期，企業組織結構較為鬆散，較少應用團隊組織模式，資金也主要用於投資擴大業務，基於個人的薪酬政策也更利於激勵為企業創業的關鍵人才，因而較少應用團隊薪酬;在成長期，企業面臨着不斷增長的市場需求，資金流入增加，組織規模擴大，組織結構複雜化，團隊的出現可以有效協調不同部門之間的矛盾，此時的環境可開始應用團隊薪酬;在成熟期，企業規模更大，獲得了規模經濟，能夠實現穩定的利潤，團隊在企業的組織架構中可普遍應用，實施團隊薪酬的條件最為有利，關鍵是提高團隊薪酬管理的有效性;在衰退期，企業資源不斷減少，開始採用薪酬成本縮減戰略，團隊主要被用來重組和簡化業務流程，提高組織的效率和效益，保證企業的生存需要，此時企業大多不會應用團隊薪酬。由以上分析可見，在企業的成長期和成熟期，團隊薪酬的應用有着更加適宜的組織基礎和財務保證。

2.團隊特徵。在團隊薪酬設計時，需要考慮的另一個重要影響因素就是團隊的特徵。不同類型的團隊因特徵不同，對團隊薪酬會產生不同的要求。團隊規模也是團隊特徵中影響團隊薪酬應用的一個因素。

(1)團隊類型。根據團隊自治程度和團隊成員專注於團隊工作的時間，可將團隊劃分為三種類型，即工作團隊、項目團隊和平行團隊(見表)。

工作團隊的性質是全職和長久性的，成員將其所有時間花費在團隊任務上，將團隊的整體業績作為薪酬設計的出發點，就是一種適宜的選擇，也即工作團隊較適宜應用團隊薪酬。

項目團隊是基於項目需要的、臨時性成員的組合，通常需要為知識互補而招募新成員，團隊成員的工作時間需要在本職工作和團隊工作之間調節，或在不同項目中流動，成員任務多變，增加了管理的複雜性，應用團隊薪酬的難度較大。所以，在項目團隊中，團隊薪酬只能得到一定限度的應用。由於項目團隊的工作結果可用完成時間、質量、技術特徵、成本等因素來度量，所以，應用團隊薪酬，可以建立在對上述目標的測度之上。

平行團隊要完成的任務大多為“角色外任務”，團隊成員的工作具有兼職和短期的特點，通常被認為是個人對企業的貢獻和責任。所以，一般平行團隊通常是以個人工作作為薪酬的基礎，不適合應用團隊薪酬。

(2)團隊規模。團隊規模的大小，對團隊薪酬的應用是否有效也有一定影響。有學者指出，一般團隊的理想規模應為3～7人，最多不宜超過25人。團隊規模過大，不便於成員之間的交流，影響團隊成員主動性、積極性的發揮，並且容易產生“搭便車”的現象;同時，團隊成員會認為其個人的努力對團隊整體工作績效的影響很小，因此，激勵作用不明顯。當團隊規模較小且相互依賴程度較高時，更適宜應用團隊薪酬制度，以起到比較明顯的激勵作用。

二、團隊薪酬設計的原則

一般而言，有效的薪酬管理必須至少具有三個層面的作用：對外具有競爭力、對內具有公平性、對員工具有激勵。薪酬的對外競爭力建立在內部公平和員工激勵的基礎上，三者相互統一。以個人績效為基礎的薪酬體系，主要是充分考慮這三個層面的目標要求，綜合企業面臨的內外部發展環境分析來確定設計思路的。而團隊薪酬設計，除了要考慮上述三項目標之外，不同之處在於應突出團隊工作的特點，把握以下五項原則：

1.激勵與控制相結合。有效的薪酬體系不僅能科學、合理地反映員工業績，而且能夠起到及時的激勵作用。團隊薪酬是團隊在為實現企業目標作出貢獻的合理報酬。為了激勵團隊在工作中不斷地發揮潛力，創造更高的績效，設計薪酬體系時一方面要根據團隊的特點、團隊中個體的需求、團隊的整體需求，採用合適的薪酬結構和激勵手段，激發團隊的工作熱情和創造力。另一方面，薪酬體系也要起到對團隊控制的作用。團隊成員是團隊中的一員，團隊是企業的一部分，個人績效要對團隊績效負責，團隊績效要對企業績效負責，要通過組織層級的管理，通過薪酬體系的引導，以企業發展目標為方向有效地控制團隊的工作行為。薪酬體系實現激勵與控制相結合，才能既保證團隊及個人能力的充分發揮，又引導團隊作出符合企業要求的行為，從而保證企業目標的有效實現。

2.個人績效與團隊績效相結合。團隊工作方式的出現，相應地要求企業對薪酬體系進行相應的變革。團隊工作的合作性改變了以個人績效為主的傳統考核方式，確定團隊薪酬體系的設計，必然要綜合考慮個人績效與團隊績效。在具體實施考核的過程中，績效考核的標準要側重考核團隊導向的行為，引導團隊成員追求團隊績效最優。考核要體現團隊成員對團隊績效提高作出的貢獻，以此促進成員的團隊意識，促進成員的團隊協作。

但是，僅片面考慮團隊整體績效的薪酬方案，容易形成“搭便車”的現象，造成團隊成員尤其是績效優秀成員的不滿，並最終會導致企業人才流失。所以，在考核團隊績效時必須兼顧個人績效的考核，在團隊薪酬結構中必須體現個體績效差異，從而避免“吃大鍋飯”的平均分配現象，有效激發團隊成員的個體活力。

3.內部公平與外部公平相結合。企業的薪酬體系要起到提高工作效率、吸引並留住員工的作用，必須實現內部公平與外部公平相結合。內部公平要求處理好企業內部不同團隊、不同崗位、不同技能的員工的薪酬水平差異。團隊薪酬水平的差異基於對其價值差異的認可，團隊的價值取決於團隊自身的職責、掌握的技能、專業稀缺程度、與企業戰略的關聯度、團隊目標的實現程度等一系列指標，以此明確團隊之間的相對價值，實現內部公平性。