激勵視角下的銷售人員績效管理分析論文

[摘要]本文闡述了銷售人員在企業中的特殊地位，並對銷售人員績效管理的重要意義進行了分析,結合銷售人員績效管理與激勵現狀，給出相應的建議。

[關鍵詞]銷售人員 績效管理 激勵

隨着市場經濟的飛速發展，企業在保證國民經濟持續健康發展、推動技術創新等方面發揮着越來越重要的作用，而銷售人員的業績表現關係着整個企業的價值實現，加之銷售部門是連接企業與消費者的橋樑。因此加強對銷售人員的績效管理，不僅能增強企業實力，同時還能提高企業的公眾形象，對提升企業競爭力也具有重要作用。

一、銷售人員的績效管理現狀分析

企業一般按照銷售工作的內容，將專職銷售人員分為高級營銷人員(如銷售經理)、一般銷售人員(多為客户管理員)、推銷人員(包括商場售貨員和挖掘客户的推銷人員)。其中銷售經理和客户管理員的薪酬中固定薪酬所佔比重較高，而推銷人員往往是“低底薪、高提成”甚至“無底薪”的薪酬政策，從而導致部分銷售人員在工作中有所顧慮，積極性不高。當前大多數企業在銷售人員績效管理方面存在嚴重的問題與不足，主要問題有：只重視銷售額的考核、缺乏市場戰略支持、定額考核法制定的不合理、對員工個人的考核不成體系等。

1.只重視銷售額的考核

目前很多企業都很重視對於銷售額的考核，但對於不同類別的產品、新老產品以及不同區域市場之間的差異比例沒有規定，對於利潤和市場管理的考核重視不夠，銷量是唯一的考核標準。銷售人員為追求銷量，只把精力放在銷量大的產品和市場上，而不重視新產品和高利潤產品的推廣，不管品牌、市場秩序等具有長遠影響的要素，導致銷售人員的行為短期化，使整個營銷體系的運作缺乏策略性發展。

2.缺乏市場戰略支持

一些企業在考核銷售人員時強調硬指標銷售額、利潤、回款，卻沒有對應的市場戰略相支持。企業在市場開拓過程中，產品的競爭力、人員的努力、廣告的投人、渠道的建設等是一個相輔相成的體系。如果自己的產品和廣告投人都要比競爭對手強，當然可以對銷售人員的工作成果要求高一些;但如果產品的競爭力和廣告的投人都不如競爭對手的話，也就無法要求銷售人員快速的達成很高的銷售業績，否則對於銷售人員來講就是不公平的。

3.定額考核法制定的不合理

有的企業採用定額考核法，依靠歷史數據的經驗估計加以測算。定額是一個綜合了產品競爭力、銷售人員素質、公共關係、企業知名度等多種因素的結果，然而一些企業在制定績效目標時，僅僅在上一期定額目標的基礎上增加比例，而沒有綜合多種影響因素，更沒考慮不同地區、時間、員工能力大小等因素，往往造成“鞭打快牛”的現象。

4.對員工個人的考核不成體系

沒有建立起一套分層分類的科學、系統的關鍵業績指標體系和有效的績效反饋、績效改進及結果運用機制。員工認為考核僅僅流於形式，只是對績效定額實現情況的考核而沒有涉及影響企業長期發展的軟指標的考核，實際效果不明顯。

二、基於激勵的銷售人員的績效管理措施

績效管理與激勵兩者相輔相成，有效進行績效管理的基礎是調動銷售人員的積極性，使他們充分參與到績效管理的各環節中來，從而達到績效提升的目標。要把握目標明確、過程監控、全方位評估、結果反饋四個方面,在此基礎上建立一種激勵與約束相結合的“公平、公開、公正”績效考核模式，在具體執行上應注意：1.制定具有激勵性的績效目標在績效管理中如能有效運用激勵措施和手段，激發銷售人員的工作積極性、主動性和創造性，將大大提高銷售人員及羣體的工作績效。因此在制定銷售人員的目標時要堅持使銷售人員能控制並能掌握其進度的目標，使其既能夠全心為個人績效負責，又有利於調動其本身的積極性並實現滿足感的.獲得。

2.績效管理中綜合激勵的應用

波特和勞勒的綜合激勵模式在管理理論界被認為是比較全面的説明了各種激勵理論：一定的激勵會產生一定的努力,他將導致相應的績效。但此績效對員工而言只是一個結果,是工具性的;通過達到一定績效,可以獲得所期望的獎酬,這才是員工的主要目標。基於這個模型的啟發，在針對不同銷售人員設定目標時，應充分與其進行溝通，達成共識，使其對自己充滿信心。

3.建立綜合考評體系

綜合考核體系的建立會從根本上影響銷售人員的行為模式。企業對銷售人員的考核要取消目前的承包責任制度，可以採取目標考核的方式，按照公司的年度銷售目標、分解到區域，然後再分解到人員。設定具體目標時，注重軟、硬指標的搭配，銷售獎勵注重綜合管理，銷售費用，注重資源的合理分配和使用方式，銷量考核注重不同產品的均衡發展，銷售推廣注重市場基礎工作的建設，另外薪酬設計要參考同行業平均收人水平。對於廣大銷售人員的激勵除了命名為“模範”頒發“嘉獎令”等精神鼓勵外，平時最直接、最有效的辦法是與薪資分配相結合。讓銷售業績直接體現在薪資分配上，這是比較現實且樂於被接受。

4.重視績效溝通，及時制訂績效改進計劃考核不是為了懲罰或者扣款，是為了進一步提高工作績效。要想做好績效考核，必須做好銷售人員考核時的結果反饋工作。考核結果出來後，考核者一定要做出相應的響應，在精神和物質兩個方面進行正負激勵，與銷售人員共同制定今後工作改進的方案。並在實際工作中不斷給予指導，形成管理上的“有效迴路”。

三、結論與建議

在設計績效管理系統的同時，應注重把對員工的激勵因素包含進去，這樣才能激發銷售人員的積極性，達到令人滿意的績效，從而實現企業目標。績效評估和考核體系的建立對於企業的現代化運營以及銷售人員的良性成長具有促進作用。但是還需建立起一系列配套制度，因此在企業內部建立起與市場經濟相適應的優勝劣汰的用人機制和激勵約束機制，激發銷售人員的競爭活力和創新精神具有重大意義。

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