海底撈服務怎麼複製

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海底撈服務怎麼複製

海底撈是“以人為本”的經營典範，大量行業內管理人員親自到海底撈去體驗其服務並試圖探求其人員管理模式。《海底撈你學不會》也藉着海底撈的口碑成了一本暢銷管理圖書。

對我們做通信零售的人來説，最重要的一點是研究海底撈有哪些方法是可以借鑑的，如何將“海底撈”複製到自己的企業中。

下面文章對海底撈的模式做了一番介紹，供大家賞鑑。

2013年6月6日，海底撈開進廣州了。早在2012年夏天，微博上瘋傳關於海底撈的段子，一句“人類已經無法阻止海底撈了”讓這家以“服務”見長的川味火鍋徹底火了。2013年，海底撈在長達一年半的準備之後，即將於今秋在美國開設它的第一家分店。

海底撈創始人張勇稱，2012年公司全年營業額高達31億人民幣，較上年同期增長54%，利潤率達10%.從一間名不見經傳的小店，到大型跨省直營火鍋連鎖店，海底撈從1994年開設第一家店到現在長達19年的過程中，步步為營，如今已在北京、上海、西安等20個城市擁有80家直營店。

已經有15000員工的海底撈，如何牢牢抓住員工的心，並不斷在特色化服務方面進行創新?它傳統的經營理念和家族式的管理模式是否還能適應企業的發展?

海底撈，你學什麼?

海底撈將“以人為本”推到了極致。員工的薪水待遇在行業中是中上水平，它的員工曾對外界介紹：“我們的員工宿舍都是正規住宅，有空調暖氣，還能上網，距離我們工作的地方也就步行20分鐘。公司還僱傭專人負責打掃宿舍衞生。”據悉，在兩三年前，海底撈平均一個門店員工的住宿一年花費已達到50萬元。

在張勇的經營哲學裏，“員工比顧客重要”。海底撈最大的投資是在員工，公司曾經有過一個規定：做店長超過一年，不論什麼原因離職，海底撈都要給8萬元的“嫁粧”。即使是被對手挖角，海底撈都會遵守它的承諾。張勇曾對這一行為做出解釋：“海底撈工作太繁重，能在海底撈做到店長以上的，對海底撈都有相當貢獻。所以不論什麼原因走，我們都應該把人家的那份給人家。小區經理走，我們給20萬;大區經理以上走，我們會送一間火鍋店，差不多800萬。”

據瞭解，隨着海底撈的規模逐漸擴大，這一規定已經漸漸不再適用企業。但從中不難看出，海底撈在創業初期，有效凝聚人心的方式，就是無條件地對員工好。張勇認為，“只要想辦法讓員工把公司當家，員工就會把心放在顧客上”。海底撈的特殊服務很多都是員工們想出來的，比如為防手機掉到火鍋裏，會為顧客提供塑料袋套手機;為防止長髮女顧客的頭髮掉到湯裏，為她們提供髮帶等等。企業為員工提供的是一個可以去創造的環境，而這種創造本身，也會讓員工獲得成就感和歸屬感。

“以人為本”可以走多遠?

“以人為本”理念的另一體現就是張勇對員工的'絕對信任，而信任的標誌就是授權。張勇在公司簽字權是100萬以上;100萬以下是由副總、財務總監和大區經理負責;大宗採購部長、工程部長和小區經理有30萬元簽字權;店長有3萬元簽字權。

而張勇對於一線員工的信任與授權表面上看並不“科學”，在民營企業中更是少見。黃鐵鷹教授在深入海底撈時曾瞭解到，一線普通員工有給客人先斬後奏的打折和免單權。不論什麼原因，只要員工認為有必要都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。而這種權力在其它所有餐館都是經理才有的。

海底撈負責人向南都記者表示，海底撈並沒有外界傳言中那麼誇張，就是“簡單、可行、有效、執行”。關於對一線員工的授權，其中的邏輯也並不複雜。直接與顧客接觸的就是一線員工，只有充分尊重他們的主動性，調動他們的積極性，才能讓顧客感受到最真誠的服務。

但是，當海底撈賦予服務員免單權的同時，也面臨着員工可能“濫用職權”的問題。隨着企業規模越來越大，員工的數量越來越多，創始人無法像創業初期那樣培養和管理每一個員工，而“以人為本”理念衍伸出的對員工的絕對信任，也需要不斷更新的培養機制作為配合，才能讓信任本身存在得更加長久。

家族企業如何做好管理?

企業以盈利為目的，但海底撈另闢蹊徑。張勇説，“我們不考核各門店的利潤，也不考核營業額和餐飲業經常用的一些KPI(關鍵績效指標法)，比如單客消費額等。”但海底撈並不是沒有考核，主要是通過上級主管以巡店的方式來進行。在以“人治”為主的海底撈，師徒制模式從初創時到現在已經延續了19年。海底撈的內部管理模式更像一個家族企業，而培養新人的方式則是師傅帶徒弟。

師徒制類似國外的導師制，是企業進行人才培養的一種方式。“過了創業期，管理越來越複雜，制度和流程不能顧及的方面，需要有這樣的方式，讓對企業文化更加熟悉的人培養新人，讓新人迅速適應環境。但是，單純的一個手段不能滿足將來企業發展的需求。”

對於家族式企業最難一點是統一家族企業內部的價值觀念。“走過創業之後，企業家在資本對接、公司治理方面都會面臨挑戰。而最大的挑戰是，家族成員的基本理念需要持續保持高度的一致。”

滿足並兑現員工的心理預期

海底撈之所以能夠最大程度地調動員工的積極性，有三點原因。第一，它滿足了員工的基本需求，比如穩定的收入，讓員工心理上就有個預期：只要我認真地幹，就不會像在其他地方那麼容易失業;第二是物質激勵，管理層的區長、部長級享有公司的股份，而且最終是能夠兑現的;第三是海底撈對一線員工的信任與放權。

海底撈對員工無條件的好這一點並不是所有企業都能做到，這種管理方式和草根出身的張勇的個人領導風格密不可分。張勇認為，因為有一些情結在，往往希望將一線員工照顧得很好。他們在外面沒有機會，但在我的企業裏卻有了奔頭。而且他們背後的家庭能因此更幸福。這一點張勇是很看重的。

同時，很難有一個企業家像張勇一樣對員工如此放心，甚至有一點“盲信”。這種信任，與物質認可和回報、管理幹部的激勵機制一起，讓員工在為顧客服務的過程中感到愉悦。這種信任更多的是基於人性，這是制度很難去滿足的。

相信圈子裏面很多手機零售企業老闆都深入研究過海底撈模式，也嘗試過複製海底撈的成功經驗，到目前為止應該還沒有真正的成功案例。原因可能會包括：

1、企業文化改變難，企業經營歷史很長，可能是從尋呼機時代就開始做手機零售，到今天企業經營模式和企業文化已經固化，要改變很難。

2、老闆轉變理念難，以人為本説起來容易，在今天行業經營困難的前提下，讓老闆拿出更多的真金白銀激勵員工比較痛苦。

3、考核機制不匹配，以銷售提成為主的店面激勵模式，並不鼓勵店員用心去做服務，而增加服務指標考核又擔心影響短期利潤。

4、員工選擇較多，不能形成類似海底撈的“封閉系統”，對於海底撈的員工在海底撈幾乎就是最好的選擇，而通信零售行業一線員工因為背景差異等原因選擇還是比較多。

5、缺乏有效管理工具支撐，老闆肯拿出真金白銀激勵員工，常常會出現兩種情況，一種是員工在同樣付出下獲得了更多回報，缺乏精細管理方法，結果養了懶人，企業垮了;另外一種情況就是設置的條件讓員工無法拿到激勵，結果就相當沒有激勵。

……

如何複製海底撈?就要做到讓員工滿意，讓員工滿意不是企業經營者的單方面付出，而是所有人都要改變工作方向，企業自上而下要設計一套以客户為中心的全新經營體系，通過創造更多的客户價值，而給員工分配更多的價值。

老闆可以學習張勇先分配給員工更多價值，這個並不難，難的是需要管理體系和激勵機制能夠保證創造更多的客户價值。