《基業長青》讀書筆記

讀完一本書以後，大家對人生或者事物一定產生了許多感想，此時需要認真思考讀書筆記如何寫了哦。想必許多人都在為如何寫好讀書筆記而煩惱吧，下面是小編為大家整理的《基業長青》讀書筆記，僅供參考，歡迎大家閲讀。

《基業長青》讀書筆記1

讀《基業長青》，未見高深精妙的理論框架，只有對事實的嚴謹篩選和分析比較，印象最深處莫過於“造鐘與報時”的論述。原來，業界勝負源於對規律和規則的探求與把握。

那些百年基業、行業翹楚的“高瞻遠矚公司”，其領袖人物追求的不是個人控制力，不是成為報時人，而是畢其心血於制度建設、培育一個具有高度適應能力的組織，將企業塑造成精密報時，持續運轉的時鐘。初看荒誕怪異，細想卻在情理之中。於是，便有幾點杞人之想貽笑方家。

強生公司前CEO拉爾夫拉森説：“成長是賭徒的遊戲”。審視書中“高瞻遠矚公司”的歷史，它們之所以能夠作出最好的反應和行動，不是起因於詳細的戰略規劃，而是依靠實驗、反覆嘗試、機會主義，準確地説，成功是靠機運而得。問題在於，很多人往往是在機會離去時才明白那是機會，而成功者卻能夠在一連串失敗中把握轉瞬即逝的機會，並找出若干機會背後隱藏的市場規律和管理規則，逐步確立企業的核心制度與遊戲規則，聽起來有點像生物進化論的物競天擇。比如企業為市場所驅動還是企業去驅動市場，波音公司、索尼公司是歷經破產購併危機後才探明的道理。其決策者要關注的不是某項產品或服務，而是組織結構，創造一個利於產生卓越產品和服務的環境，構建有利於選拔傑出領導和優秀人才的機制。一時勝負在於力，千秋成敗在於理。認識規律，建立規則，道理雖淺，至關重要。

中國文化的要義是“中庸之道”，簡單明白的事情也離不了雲山霧繚的“悟道”，表現在企業管理中，就是人際關係的謀略。組織和團隊的管理規則要求在那裏，執行起來卻是要講究“悟性”和“關係”的，這種環境下，員工可能像傳統中醫那樣出現兩種結果：一事無成的江湖郎中或大徹大悟的一代名醫。名醫極少，稀裏糊塗的遊醫倒是很多。也許我們更多習慣於崇拜權力，而非尊重製度。我們不自覺地用領導的方法去被領導：我現在服從你，不是承認水平比你差，也不是承認制度的公平合理，而是因為你權力比我大;因為我是下級，才不得不應付你，因此我就投其所好，做你想要的東西，等有權力的時候再來“領導”，如此等等。一味強調權力的結果，企業就演繹了權謀文化，可以同甘，卻鮮能共苦，執行也就成了看人、看事説話。反觀那些“高瞻遠矚公司”，強調以原則和制度為中心的領導，權力、責任、義務對等，在事實和數據面前，領導和下屬之間人格是平等的，彼此是尊重的，思想統一起來容易些。其高層管理人員定期花時間與員工、顧客進行接觸，坐下來聽聽真實的想法。從計劃到業績，是團隊而不是個人成為核心支撐。

作為員工，忠於職守、敬業愛崗更多體現在無壓力下的自覺行為。即使是某個能人或某項業務出了問題，企業的組織能力與文化並沒有衰落，它的制度執行力不依賴於局部的得失。

《基業長青》讀書筆記2

《基業長青》屬於一本企業管理類書籍，作者是吉姆﹒科林斯和傑裏﹒波拉斯。本書來源他們在斯坦福大學為期6年的研究成果，書中通過數據對比的方式講述了18家極為高瞻遠矚的公司長盛不衰的內在因素，找出極為高瞻遠矚的公司的基本特質和動力，並把這些發現轉化為有用的觀念架構併為那些有志於建立經得起時間考驗的偉大公司的企業家提供實際指導。

本書共有11章，第一章為翹楚中的翹楚，列舉了本書所研究的36個公司，12個與大家想法不一樣的思考，以及作者是如何做研究而寫出本書，我覺得第一章是本書的精華所在，上面提供很多可以借鑑的方法論，如研究高瞻遠矚公司與對照公司、選擇研究對象的方法、多角度的研究思維等。第二章到第十一章講述高瞻遠矚公司應該具有的10觀念架構，非常有可操作性。

造鐘，不是報時。擁有一個偉大的構想或身為高瞻遠矚的魅力型領袖，好比是“報時”；建立一家公司，使公司在任何一位領袖身後很久、經歷許多次產品生命週期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”。一個企業主要在於建立一個好的架構，即好的組織管理制度，活的機制。這樣公司不會因為一個風雲領導者的離開而變得默默無為或倒閉。超越利潤的追求。一個公司應該賺錢，這樣才能活下來，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，沒有他們，就沒有生命，但這些東西不是生命的目的，一個公司更應該有更高尚的追求，這樣的公司才能長盛不衰。保存核心，刺激進步。一家公司即使擁有世界最珍貴、最有意義的核心理念，如果只是無所事事，或是拒絕改變，世界也會拋棄它。一個時刻追求進步的公司，才有前途，公司在改革進步的過程一定要堅守核心價值。核心理念和追求進步的驅動力像我國的陰陽八卦一樣，在高瞻遠矚公司中和平共存，彼此協助、補足和強化。膽大包天的目標。高瞻遠矚公司不會盲目追求任何隨意得來的膽大包天的目標，只是追求既能加強本身核心理念、又能反映公司自我定位的膽大包天的目標。膽大包天的目標可以促使大家團結，這種目標光芒四射、動人心絃，是有形而高度集中的東西，能夠激發所有人的力量。教派般的文化。一個公司強大與否取決於公司的文化，要成為基業長青的公司應當具有公司成員都信奉的文化。擁有可以傳承的文化，是一個公司區別於其他公司的內在靈魂。想起自己在做社團文化建設時也不知不覺地應用這個理念。同時預感和君諮詢公司將成為一個偉大的公司。

擇強汰弱的進化。企業是逐漸演進的物種，書中3M公司是最好的進化式進步的證明，不斷思考超越自己才能不被淘汰。自家長成的經理人。書中高瞻遠矚的公司加起來總共1700年的歷史，只有4次外人直接接手CEO角色的個別案例，可知重要的是公司領袖的一貫性，也就是保存核心的一貫性，讓領袖具有連續循環性。這章使我想到萬科，他的領導者王石，鬱亮都很相似，而且就我所知萬科也在快速轉型。永遠不夠好。安逸不是高瞻遠矚公司的目標，高瞻遠矚公司設置強大有力的機制來產生永不滿足的心態，消除滿足從而在外部世界發出要求之前，就刺激變革和改善。他們先為長期努力，同時又用極為嚴格的短期標準自我要求。起點的終點。把每次突破變成可行的任務的起點，時刻站在進步的階梯上。構建願景。最持久、最成功的公司的基本特質是他們保存一種核心理念，同時刺激進步，積極改變除了核心理念以外的任何東西。

《基業長青》讀書筆記3

《基業長青》這本書是美國詹姆斯·C·柯林斯寫的，他的另一本書《從卓越到優秀》，我也很喜歡。其中主要講述的就是一個企業想要做到恆久發展，除了本身的基礎底藴以外，創新也是必不可少的祕訣，真正讀完這本書之後，裏面的每一個道理也會被讀者所明白。

《基業長青》中，有三個章節是我印象深刻，分別是第二章，第三章和第六章。第二章叫做“造鐘，不是報時”，這個題目挺吸引我的，作者講的是一個公司中，有着高瞻遠矚的領袖者致力於帶領員工共同構建一個高瞻遠矚的公司的組織特質。也許這樣説起來比較繞口難懂，但是當讀了這個章節的內容後，我覺得這才是正確的。很多領袖者，或許能夠領導公司將產品打入市場，取得成功，抓住機遇，但是這樣只能被定義為“報時”，而具有構建高瞻遠矚的組織特質的領袖者，才能算是造鐘的人，能夠帶領組織恆久發展。第三章中，看得我有一些熱血，一個奮勇前進，並且激勵員工超越當下成就，不停向前的公司，無疑是堅固不易被打敗和超越的，我們生活中何嘗不是如此呢，不斷進步，才能變得更好。我不由得想起一句話“優秀的人不可怕，可怕的是優秀的人比你更努力。”其實這兩者之間所要表達的意思大致一樣的。在第六章中，主要講的就是企業文化的重要性，在上學期我們學習了《企業文化》之後，我能夠更深的體會到企業文化是一個企業的核心價值觀的體現，對於一個想要基業長青的企業來説，好的企業文化至關重要。就如華為公司的“狼”文化來講，象徵着勇敢，團結，創新和敏鋭，這樣的文化無形中激勵着員工，促進着企業的發展。

在讀完這本書後，我覺得基業長青四個字代表的不僅僅是符號，而是包含了很多成長的要素的祕籍，不管是企業也好，我們的學校也好，這都不是容易的事，而我們個人而言，也能從中學到很多的道理，我們的人生也應該是勇往直前，不能停止追求的腳步，邁向更高更遠的地方。

《基業長青》讀書筆記4

1、造鐘，而不是報時

在構建高瞻遠矚公司時，最重要的不是採取行動，而是改變觀念。

管理者需要改變的第一個觀念是：高瞻遠矚的創辦人通常是造鐘的人，而非報時的人。他們致力於建造一個會滴答走動的時鐘——一個具有良好程序、根本動能的組織或機構，而非僅僅為組織報時——提供一個偉大構想或將自己打造為一個高瞻遠矚的魅力型領袖。

相比於偉大構想或魅力型領袖，公司才是終極的創造。明白這一點對於管理者的`時間分配有重大意義，造鐘的思想要求管理者花較少的時間思考特定的產品線和市場策略，多花時間思考組織設計，同樣，領導者也不需要浪費精力重點設法發展自己的魅力型領袖風格，而是應該具有更強的組織導向心理。

2、兼容幷蓄，而不是非此即彼

管理者需要改變的第二個觀念是：兼容幷蓄，而不是非此即彼。

變革還是穩定？保守還是勇猛？低成本還是高品質？在企業管理過程中，管理者常常遇到看似矛盾的選項，並且難以抉擇。然而，高瞻遠矚公司並不受二分法的限制，他們認為：這些選項並不是非黑即白、非此即彼，他們致力於想出方法、兼容幷蓄，他們致力於拒絕中庸，希望將每個方面都發揮得淋漓盡致。

兼容幷蓄思想在高瞻遠矚公司中的一個經典體現是“務實的理想主義”，也即同時擁抱理想和利潤。默克公司致力於“挽救和改善生命”的事業，推動美迪善計劃，擁抱了自己的理想，利潤也隨之而來。高瞻遠矚公司始終將核心理念看作第一位，同時也將利潤視為重要目標，他們同時追求理想和利潤，用利潤保存生命，用理想證明自己存在的意義，鞭策自己不斷前行，他們是務實的理想主義者，在核心理念的基礎上探索利潤的神話。

3、保存核心，刺激進步

擁有一個核心理念，是高瞻遠矚公司歷史發展中的首要因素。

核心理念由核心價值觀、使命兩部分構成。其中，核心價值觀是組織長盛不衰的根本信條，即少數幾條一般的指導原則，不能為了財務利益或短期權益而自毀立場；使命是組織在賺錢之外存在的根本原因。核心理念深植企業內部，很少變動或妥協，它不受外在環境左右，是企業發自內心的、最真實的理念，但另一方面，它也不一定總是以正式方式表達出來。

核心理念是激發公司進步的根本動力，問題的關鍵在於企業是否擁有核心理念，因此，高瞻遠矚公司應該小心地保存與維護核心理念。然而，只堅守核心理念、拒絕改變，企業甚至無法存活。真正高瞻遠矚的公司善於兼容幷蓄，在保存核心的基礎上刺激進步。核心理念為公司提供前進的方向，刺激進步讓公司生存下去，並朝着內心的方向不斷前行。

4、追求持續一貫的協調一致

高瞻遠矚公司堅持保存核心、刺激進步，並努力將這一理念融入組織結構的所有層面，比如目標、戰略、戰術、政策、程序、文化習性、管理行為、建設藍圖、支付制度、會計制度、職務設計等等。它們秉持“協調一致”原則，創造出一個包容所有員工的整體環境，不斷向他們灌輸一組極為一貫、互相強化的信號，使得所有員工都在核心理念和進步目標的架構下運作。

5、感悟和啟示

組織建設是基業長青的根本。

我們很容易將組織的成功歸結於一款極為成功的產品，或是一位極其優秀的魅力型領袖，往往很大程度上忽視了組織建設本身。

然而，根據本書，“造鐘”恰恰是企業能夠基業長青的基礎。產品不能成為企業通向未來的橋樑，魅力型領袖也終有離開的一天，真正能夠讓企業優秀地前行下去的，是完備的組織建設。

反觀如今的研究或報道，視線過於聚焦在產品和領袖個人，忽視了組織的“基建”，可能會導致視覺盲區，無法深入本質去探究合理的組織架構。

正確利用正規化，要善於建立好的制度，激發員工積極性。

許多人對於組織正規化的認識侷限於其消極作用，認為它會限制員工的積極性、創造性。通過本書，我們或許可以進一步去理解正規化的光明面。在本書中，作者反覆強調了建立機制、制度的重要性，它們實際上是管理者“造鐘”的零件，沒有正規化，就無法使得核心理念保存下去，也無法持續地激發企業追求進步的行動。

關鍵的是對正規化的選擇，我們應該建立哪些制度？哪些制度能夠良好地激發員工的積極性而不是抑制積極性？如何以制度為槓桿，撬動員工創造性？這應該是管理者進一步思考的問題。

6、讓核心理念成為實質。

企業的核心理念究竟是什麼？它存在的意義是什麼？它真的有實質性作用嗎？還是僅僅是個形式？

在各類企業的使命、宣言越來越高大上，甚至“亂花漸欲迷人眼”的當下，我們對企業的核心理念很難不生出以上疑問。

然而，本書中18家高瞻遠矚公司的例子卻無一不説明核心理念的重要性。核心理念表明了公司代表什麼，公司為什麼存在，實際上遠比數字化的利潤目標更能夠激發鬥志。

那麼在現實世界中，我們為什麼容易認為核心理念只是空談？本書也給出了一定的解答，當企業從來沒有思考過如何“保存核心”，也並未通過各種手段、機制將核心理念在組織上下協調一致時，核心理念無法真正發揮作用，即便它們聽起來確實很好。

《基業長青》讀書筆記5

☉ 我們問道，如果一位顧客拿着顯然穿過的衣服來退貨，諾世全的店員當會怎麼處理，他回答説： 我不知道，這是真話。但是，我有高度的信心，知道事情會以顧客覺得受到禮遇和良好服務的方式處理。衣服是否收回要看特定的狀況而定。我們希望給每一個店員充分的自由，自己考慮該怎麼做。我們把員工當成銷售專家。他們不需要規定，他們需要基本的指導方針，而不是規定。在諾世全，只要你遵守我們的基本價值觀和標準，為了把工作做好，你可以做你要做的任何事情。

評論：海底撈的服務員被充分授權的事情，滴滴公司的客服優惠券都得經過上級層層批准的案例，充分説明了兩種管理哲學帶來的不同後果，前者讓海底撈成為服務界的精神圖騰，後者讓滴滴公司為千夫所指。

☉ 小約翰遜知道公司必須接受失敗的實驗，作為進化式進步的一部分。他常常重複一句話：“失敗是我們最重要的產品。”

評論：我們不畏懼失敗，我們畏懼畏懼本身。

☉ “如果你在眾人四周築起圍籬，你得到的是綿羊。給大家所需要的空間。”

☉ 科學家説：我們雖然提出了研發全新產品的構想，可是幾乎所有的努力……都用在……製造更好的砂輪上……你想做什麼都可以，只要你做的是圓的、上面有個洞的東西就行。

評論：也是《基業長青》裏面令人捧腹的案例，相當經典。這就是3M為什麼是3M，而諾頓只能是諾頓的根本原因。

☉ 小馬利奧特在回顧成功的根本因素時説道：紀律是世界上最重要的事情。沒有紀律，就沒有品格，沒有品格，就沒有進步……逆境給我們成長的機會，而且我們通常會得到追求的東西。

☉ 20世紀50年代默克採取了一種策略：在產品成為低利潤率的普通商品後，故意讓出市場佔有率，藉以迫使自己創新發明，獲得增長和繁榮。

評論：和“鰱魚效應”有異曲同工之妙，然而真正的問題在於，有幾個人能做到斷臂求生、刮骨療傷這樣大智慧、大魄力和大決心的事情？幾乎沒有！

☉ 如果你真的傾聽顧客的心聲——他們永遠不會滿意—他們會讓你知道你做錯了什麼，這樣就會強迫你做得更好。志得意滿是最讓我困擾的事情。我認為我們在服務和一切事情上得到了太多的讚美，於是我們就開始相信這些話，然後就認為自己比顧客行，然後就停滯不前。

☉ 我們在本章裏既有好消息，也有壞消息。好消息是成為高瞻遠矚公司的關鍵因素之一，是靠固有的努力工作、力求精進、為未來繼續努力奮鬥。讀後感這些都是直截了當的事情，每一個經理都很容易理解。壞消息是想要創造一家高瞻遠矚公司，必須永無休止地努力工作、追求進步和持續為未來努力奮鬥，這裏沒有捷徑、沒有魔法、沒有旁門。

☉ 休利特把惠普的指導原則簡化為他所説的“四個必須”：公司必須獲得盈利性增長；必須通過技術貢獻獲利；必須承認員工的個人價值，容許他們分享公司的成就；公司必須作為對整個社會負責的公民從事經營。

☉ 這四個觀念是： 一、做造鐘師，也就是做建築師，不要做報時人。 二、擁護兼容幷蓄的融合法。 三、保存核心，刺激進步。 四、追求持續一貫的協調一致。

評論：《基業長青》全書三百多頁，大概有三百頁是在舉例説明這四個問題。

☉ 都知道“你是誰”遠比知道“你要去何方”重要，因為去向何方必定會順時而變。領袖會去世，產品會過時，市場會變化，新的技術會出現，管理時尚來了又去，但一個偉大公司的核心理念作為公司指導方針和創新靈感的來源卻經久不衰。在公司成長，分散經營，多元化投資，全球擴張，以及內部多樣化的過程中核心理念都起到了一種高度聚合的作用。

☉ 是什麼深層次的使命感激發你為這家公司的成就繼續貢獻你寶貴的創造力。 在我們跨入21世紀之際，公司要全力開發員工的創造力和才能。但為什麼人們要有這樣高的工作熱情和奉獻精神呢？正如彼得·德魯克指出的，最優秀、最有奉獻精神的人最終都是自願者，因為事實上他們有機會做其他事情。

評論：積極主動所創造的產力，是消極被動所創造產力的多少倍？1倍、10倍、還是100倍，少年，還是圖樣圖森破了。你所能想象得到的無數倍。基業長青的本質，就是企業必須營造這樣的管理機制，讓每個人身處其中，都能熱情洋溢，充滿渴望，廢寢忘食的為企業創造價值，如果企業做不到這點，請記住：不是員工的問題，是企業本身的問題。

☉ 這不是終點，甚至不是終點的起點，但可能是起點的終點。

評論：不關我事，丘吉爾説的。

《基業長青》讀書筆記6

在5月份我閲讀了《基業長青》這本書，於20xx年11月出版，20xx年已經再版64批次。美國作家吉姆和傑裏在1994年完成這本書的編寫，在當時美國《商業週刊》的暢銷書排行榜上停留了6年之久。公司也有人閲讀過本書或收藏本書，原因就是這本書是當時第一個從企業文化入手，進行企業管理的教程案例性書籍。總結本書我認為幾點因素值得借鑑和思考；

一是；需要始終堅定一個目標理念，就是建立一個偉大並長盛不衰的公司。在任何歷史時期包括現今，很多商業大亨們都渴望建立一個比個人生命更偉大，更持久的組織。在通過書中反覆詳細介紹的案例，讓人們瞭解到這些世界級公司的創業之路，有的內挖潛力、超越利潤的追求；有的保持核心、刺激進步；，等等在創新上尋找開拓，讓我在閲讀中對福田的長遠發展，產生了堅定的信心和心動的啟示。

二是； 有思想的人渴求獲得能經受時間考驗的指導原則。對於一個企業而言，面臨的最大問題不是缺乏新的管理思想，而是不能理解最基本的原則。如果管理者能夠迴歸到基本的原則，不會時不時移情於另一個短暫誘人而又包裝精美的管理時尚，那麼他們對組織做出的貢獻將會更大。

三是；對於轉型和發展期公司，會發現本書中的觀念可以讓他們在不動搖一個偉大公司根基的同時，引入可以提高效率的變革。現今不斷變革的時代，我們在面對企業的發展時，一定會受到外部環境和員工思想的雙重變化影響。書中建議企業管理者需要思考的問題是“我們自身代表什麼？我們為什麼存在？”，這應該是永遠不變的，而除此之外的任何問題都可隨機而變。

四是；從本書中有寫的經營事例，歷時這麼多年，值得思考和警示。本書中介紹的世界級公司，如ABB、奔馳、西門子、殼牌、歐萊雅等現今依然矗立在世界商業頂端，而諾基亞、愛立信等已經退出歷史舞台。但這些企業的很多優秀的管理思想和文化理念，卻值得大家共同分析和綜合思考。

《基業長青》讀書筆記7

從《基業長青》書名上理解，以為是一本很深奧的管理類書籍，但讀完第一章，看的欣喜若狂，深深的被作者的思想吸引着，拿造鐘和報時做形象比喻，劃分能否造就一個偉大的企業的本質區別，是樹立價值觀理念更重要，還是追求做事的方法，也是決定企業能走多遠的源動力。作者認為，在構建高瞻遠矚公司時，最重要的不是採取行動，而恰恰是改變觀念，樹立核心理念，和追求進步的驅動力，進一步落實到保持核心和刺激進步來創造機制，這是造鐘的根本要義，也是構建和管理一個組織的內涵。

要創辦一個偉大的企業，利潤是生存的必要條件，是達成更重要目的的手段，不能把追求利潤視為目的，利潤好比人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的，但沒有它們，就沒有生命；摩托羅拉的創辦人高爾文提出，把利潤看作追求公司目標的必要手段，而不是最終的目標，兼具理想主義和務實主義，兼容幷蓄，和諧共生。