CEO 應該為人力資本發展做的四件事

當企業的CEO被問及企業發展面臨的最重要和最棘手的問題是什麼時，通常會得到的答案是“人的問題”。比如：“需要的人招不到，招到的不合適，合適的留不住，留住的幹不好，幹好的不安心，安心的不投入，投入的講條件，不講條件的有反心……”

當問及如何解決這些問題時，通常會抱怨人力資源部部門工作不行。

問題真在於此嗎?

站在企業管理的至高點，我們很容易體會到：不管是什麼組織，運用何種模式，人力資源管理是否成功，其關鍵往往不在人力資源部門，而在於CEO和所有管理者。在人力資源的建設或推進過程中，CEO們和各層管理者如何認識並參與運作人力資源管理，對促進企業人力資源管理的良性、持續發展至關重要。

無論是CEO還是企業的其他層級管理者，其肩負的核心使命必然是凝聚一幫人，並讓這幫人高效地完成組織目標。所以，作為CEO和各層級管理者，工作重心也必然在於帶隊伍，如何把這支隊伍帶好，不懂人力資源管理，不參與到人力資源管理的各專業模塊的實踐中，很難實現從經驗管理到職業化管理的轉型，不但直接影響了人力資源管理實踐的效果，也直接影響了組織目標的達成。

所以，人力資源管理要能夠在企業得以有效地推進，並在此基礎上，實現企業內部運營管理的專業與高效，驅動組織的發展，CEO必然也得成為其中的靈魂與核心。比如海底撈的成功，實際上就在於其對人方面的成功，對人方面的成功，又凸顯了其在人力資源管理的獨特之處，董事長張勇親自掛帥，兼任人力資源總監角色一職，很能説明海底撈的人力資源管理為什麼能夠實踐好，併為企業真正創造了可持續的價值。

那麼，CEO們能為人力資本的發展做些什麼?應該做些什麼呢?

一、對公司的價值觀和方向進行簡明而持續的傳播

企業的發展最終會落在兩個因素上，一是能否凝聚一幫人，依靠團隊而非個人做事;二是這幫人能否將事情做好。

一幫人是否能凝聚在一起，除了要有硬性的機制外，更要有軟性的團隊共同信仰，做人的基本準則和價值觀，它會決定人心是否能齊。因而CEO必定而且要一以貫之地傳播正能量，讓大家樹立正確的價值觀，想正事，從而走正道。

將事情做好的關鍵在於能否將本職工作與企業的大目標關聯起來，只有人人履行好自身的本職工作，而這些本職工作又是和企業目標關聯的，才能藉助團隊之力完成組織目標。當然，這必然要解決一個前提，如何讓大家都知道我們共同的方向在哪裏?是什麼?

二、創立並促進員工發展的學習機制，促進人的能力提升

人才發展是創造長期價值的工具，所有公司必須依靠這一點，才能歷經時間的考驗，保持卓越。豐田為什麼能保持長盛不衰，並一直在汽車製造行業保持領先地位，跟其“人員增值”理念是緊密相關的，它要求所有制度和管理人員的出發點在於要確保每個員工每天都進步一點點!當人的能力發展不能跟上組織整體發展的時候，總有一天，企業必然逾越不過因為人的能力不過關而形成的那道阻礙組織發展的屏障。

三、制訂繼任計劃，培養核心崗位的接替者

在和很多CEO交流的過程中，我發現很多CEO們焦慮的.不是產品，不是市場，不是現金流，而是某些核心崗位的關鍵骨幹：要不沒有合適者;要不面對合適的人，CEO們管理上處處受摯肘，往往一隻蒼蠅壞了一鍋粥，還拿蒼蠅沒辦法!任何一個崗位假設只單純仰仗於該崗位的任職者，一旦任職者離職，沒有人能接替從而影響工作的話，那麼，該崗位的任職者十有八九不好管理，甚至企業要被迫出台一些針對個人的特殊政策，從而破壞了企業整體人員的生態環境。所以，牽頭組織制訂繼任計劃，並身體力行培養繼任者也理應成為CEO們的核心責任。

四、組織建立一個高效的人力資源管理體系，以整合人的資源驅動組織發展

正所謂好的制度能讓壞人做好事，壞的制度能讓好人做壞事。也可謂，好的機制讓三流的人才幹一流的活，而差的機制卻讓一流的人才也淪為只有三流的執行力。

的確，企業要能整合人的資源驅動組織的發展，一套好的制度是關鍵，而這樣的制度至少要體現在三個方面的轉變：

一是能實現從傳統人事管理到人力資本運作的轉變。傳統人事管理更多的在於處理福利和行政事務，而人力資本的運作則要突出人的能力發展並能促進績效的發展;

二是實現從依賴人到依靠程序和標準來做事。過分依賴人會讓企業受制於人而影響了企業的發展。當前的形勢發展要求，要儘可能的依靠程序和標準來實現。讓人更為專業高效的工作;

三是從激勵個體到實現整體團隊協作轉變，只有團隊的力量才是真正的強大，而凝聚團隊沒有一套好的制度作支撐，最終也可能淪為一句空話。

“人為本”是任何組織要精心呵護的重要工作，也是一個永恆的話題，是一個充滿創新的領域，圍繞企業願景、發展目標，專業而精細地開展人力資本工作，投資最小，但回報卻最高，這也正是CEO的使命所在。