惠普的人力資源戰略管理

戰略管理過程是很複雜的，它包括很多的組織功能。將人力資源策略與戰略規劃過程相聯繫只能使戰略管理變得更為複雜。可能正是因為這個原因，相對來説很少公司真正進行戰略人力資源管理。

許多公司有出色的人力資源管理紀錄。例如，在《在美國最理想工作的100家公司》一書中包括的企業普遍具有高超的人力資源管理技巧，並且已經形成適應公司戰略任務需要的完整的人力資源項目。其中一小部分公司確實是建立在公司的人力資源理念上，併為

這種理念所驅動。

電器製造商惠普公司就是其中一個。成立於1939年的惠普公司現已是經營數十億美元主要電器產品的生產廠家。它的產品包括計算機、計算器、精密計量儀器。該公司明確規定了7條公司目標：

*利潤：製造足夠的利潤用於公司的發展壯大。

*客户：生產出滿足客户需要的產品。

*興趣範圍：限制其它公司進入本公司獨特產品新領域的可能性。

*增長：在改進能夠滿足顧客需求的盈利產品的前提下的可能性。

*員工：與公司員工分享共同創造的成功;按照員工的績效提供工作保障;承認個人成就;幫助員工從工作中獲得滿足感和成就感。

*管理：促進主動性和創造性;允許在實現明確的目標過程中，個人擁有極大的行為自由度。

*公民權：保證公司所處的'社區由於公司的設立比從前更好。

這些目標發展成為"人力資源之路"，它是一系列看法和策略，包括以下幾方面：

*信任員工;充分自由。

*尊重和尊嚴;個人的尊重。

*認同;成就感;參與性。

*保障;持久;員工發展。

*保險;解除個人煩惱。

*利潤的分享和責任的分擔;互助。

*目標管理(非直接管理);分權制度。

*非正式化;稱呼名字;開放式交流。

*錯誤是學習的機會。

*培訓和教育;諮詢。

*績效與熱情。

結果形成了參與式管理風格。這種管理要求並且支持個人的自由和主動性，並強調共同的目標和團隊合作。根據“人力資源之路”，公司以共同商議下確定的目標的形式為員工指出方向，員工可以創造性地採用自己的方式來實現這一目標，為公司的成功做出貢獻。隨着公司的發展，公司就可象惠普公司一樣，作為一個小公司，通過特意的努力來保持員工的目標感，緊密度和非正式化的意識。

惠普公司的人力資源管理作為其管理的核心而得到了發展。諸如產品戰略，組織和財務方面的企業決策都由"人力資源之路"所驅動，並且與人力資源管理的理念相聯繫。比如説，為了保證公司以個人為中心，並且保持非正式的、開放的風格，公司內部各部門都實行小型化。當某些分支機構發展起來以致超過了理想的規模，惠普公司就對這些部門在進行劃分。一貫堅持以人力資源管理為核心的原則，使公司一直保持領先的地位。結果是公司不論作為僱傭者，或者作為經營者，都受到了很高的評價。