人力資源管理師管理層離職怎麼辦

人才關乎公司營運發展的成敗，企業在組織內部制定人才培養及接班計劃時，要求經理人培養接班人，有些公司甚至要求重點部門需培養一至三位接班人。

沒想到最讓大鵬擔心的事情又再度發生了。項目組的李副經理婉拒了大鵬的挽留，並以温和但堅定的口氣告訴他離職的時間。雖然談話的氛圍還算融洽，可是畢竟中層主管的辭職又將造成工作上的不便和人員的震撼。

今年，已有四位項目副經理提出了辭呈。大鵬所帶領的項目團隊總共有七個，每一個項目經理下都設有一位項目副經理，並有3-8名工程師配合項目的進行。四位項目副經理的離職代表着這個階層有超過50%的流動率。每當項目副經理離職後，考量已上崗2至3年的工程師，發現他們在經驗和專業知識上，尚無法立即肩負項目副經理的職責。因此，項目經理就必須額外地承擔着過去項目副經理所擔負的工作。

項目經理的工作壓力重重，大鵬必須花費更多的時間穩住項目經理的情緒。平心而論，大鵬非常體諒和同情這些項目經理們所面對的工作強度和壓力，大鵬責無旁貸，自身也經常協助項目經理解決一些問題。然而項目經理們在這樣的工作環境下經常感到疲憊及挫折，以致工作中常常發生失誤，對他們造成了更多的壓力及困擾。

大鵬在每次招聘項目副經理的説明欄目中，將具有四年以上的行業經驗列為必要條件。可是他發現，在每次的招聘中若想要找到一位合適的人選，卻是一件很不容易的事，更別説一次就能招到二至三位合適的人才了。一年下來他的部門僅遞補了一位。這難道是他的運氣不好?他對人力資源部門無法配合快速招到合適的人才有些耿耿於懷，可是人力資源部門宣稱，現在的商業大環境是處在一個人才戰爭的情境中，好的人才非常難求。可是，大鵬百思不解，為什麼找到一個好的項目副經理會有這麼多的困難呢?上層領導有時對大鵬的部門頗有怨言，為什麼當項目副經理出現空缺時，他卻無法從團隊內部成員中挑選出有潛力的人選來接任呢?

在大鵬的團隊中，一般的工程師僅有一至二年的工作經驗，具有兩年以上經驗的員工已能在項目團隊中做出些貢獻了。工程師及中層管理的進進出出讓大鵬感覺自己的部門好像是一個嘈雜的菜市場一樣，而市場打烊後所留下的零亂卻好像必須由他來清理，他真的不喜歡這樣的工作狀態。這種疲於奔命式的救火行動能夠撐多久呢?帶着擔心、懷疑和對未來的恐懼，大鵬工作上的壓力越來越大了。

分析

員工流失的原因很多，大部分的管理人員認為是薪資不具吸引力，可是在離職面談過程中，經常發現薪資其實並不是最重要的考量因素。除了個人因素之外，一般離職常見的原因首先是對公司不信任，他們不瞭解公司能夠帶給他們什麼? 他們覺得自己只是一部大機器中的小配件，自己在公司的未來發展中將佔有何種位置?他們看不清楚，而職業生涯規劃也不確定，加上工作的壓力和強度大，有些單位甚至非常嚴格要求工作程序的正確性，不能容忍絲毫差錯，當這種心理壓力的強度在遭遇到上層領導對工作表現不滿意並予以責備時，容易引發情緒上的挫敗和不滿。另外，人際關係上的不和諧，以及不能感受到自身的價值，都很容易引發中層員工的離職。其次是經理人的領導能力不足。人力資源部可以徵選最傑出的員工給與部門經理，可是真正能夠讓該員工留職多久，完全是經理人的本事。在商業大環境的壓力之下，許多工程師工作三四年後就可立刻得到提升，成為中層幹部，他們在專業知識上可以面對工作上的要求，但是在帶領團隊達成目標上處處顯示能力的不足。他們無法幫助員工作出良好的職業規劃，他們無法瞭解團隊成員的特質，他們不很清楚團隊成員的想法，他們甚至只重視技術，而忽略了人與人之間的情感聯繫，特別是對第一線的工程師在做什麼、想什麼欠缺瞭解的能力，對員工貢獻的肯定也經常做得不夠到位。面對公司的快速發展，他們對人才的培養並未能與時俱進。

當一家公司成長的速度一直高於延攬人才的速度時，這家公司就不可能成為一家卓越的公司。

中層幹部的流失，有時亦受到外在環境因素的影響，譬如：競爭對手會從他所認為的標杆對手中，挖走優秀的中高層管理人員。這種舉措可使他們更瞭解對手正在做什麼;有哪些技術正在研發;當然，由於工作屬性大同小異，被挖角者也可在新工作中立刻有所貢獻。

解決方案

許多具有卓越競爭力的公司都知道，人才關乎公司營運發展的成敗，他們在組織內部訂立人才培養及接班計劃，要求經理人培養接班人，有些公司甚至要求重點部門需培養一至三位接班人。當經理人提出接班人名單後，公司會根據其規劃接班的職位，對接班人所需具備的專業知識和能力，開始加強輔導。在實施時，當接班人被經理人告知後，他們明確自己的未來發展，他們更有內在動力、更樂意學習，提升技能及專業知識，以便加速自己未來在職場上的發展。這種培養接班人的計劃，凝聚了骨幹員工的向心力，幫助組織內部快速培植人才，讓組織在發展過程中，源源不斷地有人才擔當重責大任。

戴爾-卡內基先生在《如何贏得友誼與影響他人》這本書中，曾揭示一條很重要的原則，那就是“引發他人心中的渴望”。員工上崗後，他們渴望在工作中獲得肯定，實現自我價值，他們渴望保持不斷的進步及成長，他們渴望工作得到領導及同事的認可和讚賞。而繼承人接班計劃就是運用了這條原則的精髓。

基本上，當談論到經理人在工作上的績效時，我們可自三方面加以關注：(一)專業知識，就是在執行任務時，他所具備的專業知識，能確保達成績效，同時也對公司產品、服務能夠全盤瞭解。當位階越高時，這種“專業能力”也更擴展至對公司、市場行情的.瞭解。(二)能力方面，包括溝通能力、陳述能力、人際影響力、領導力，問題分析、解決問題及克服壓力、焦慮的能力，績效評估的反饋能力以及導練(coaching)員工創造更高績效的能力，導練能力在某些以知識技術背景為主的行業中則尤為重要。(三)態度方面，用正向積極的態度迎向變革，對人能夠感興趣，內心充滿了激情，熱愛工作，能自我約束、自我管理以及要求工作卓越的態度。因此，當談論培養接班人時自然也需自上述三方面着手。

美國已故橄欖球隊名教練藍巴迪是一位備受尊崇的教練，他所率領的綠灣足球隊曾經叱吒風雲、戰績斐然，他在總結他的人生成功經驗時特別指出，一個人在追求卓越時所承諾的強度會和他整個的人生質量有很大的關係。這句話道出了卓越領導所具備的特質。在培養接班人繼承計劃時，經理人必須追求卓越，幫助接班人員能快速地進入經理的角色，這包含了思考的方式、思考問題的角度以及掌握全局觀點，如何有效的溝通協調其他團隊或其他部門完成目標。經理人在對接班人作有效的指導時，亦間接鼓勵了接班人，讓他看到經理人的行動以及他在接班當中距離目標越來越近，這些因素都將振奮接班人的鬥志。

接班計劃必須根據公司的戰略目標而擬定。一旦人才培植及接班計劃草案出現後，負責這項業務的人力資源部門應對此方案與各級主管做充分的溝通，聽取他們的意見，集思廣義，使他們更瞭解及接受計劃的重要性，同時也需使各部門經理人看到公司落實計劃的決心和準備投入的資源。其次，人力資源在規劃培植計劃時應擬定出短期、中期、長期的目標，以及在推動目標中所應採取的方法及步驟。對於被規劃的接班人員的培植可經由測評或能力分析以及過去在工作任務中所展現出的個人特質，全盤考量後決定培訓輔導內容，加以培植。領導幹部需與被規劃的接班人員作個別的溝通，告訴對方公司的期許，以及在未來兩三年中對他的規劃。

此外，經理人需定出明確的職位績效表，在績效表中對經理人的每一個主要績效項目和評估標準皆能清晰闡明，以及在執行任務中所應具備的能力、知識。藉由這樣的職位績效表經理人可對規劃接班人做出評估，規劃出未來所需的培訓，以滿足規劃接班人在能力上的需求，快速提升接班人所應具備的各項綜合素質。當經理人能夠有效授權後，在規劃接班人的工作及任務時，將部分工作予以授權，藉由授權的過程以及有效反饋和追蹤，使被規劃接班人能夠開始運作執行上級經理人的任務。在有效導練方面，當接班人無法產生所期望的效益和效率時，經理人需與被規劃接班人面對面談論問題以及如何改善。在此階段中，最重要的是，經理人需用提問的方式瞭解事情的經過，以及對方為何如此執行任務，為何採取此種行動，當更明確瞭解了觀點、動機及工作方式後，經理人可給與更到位的指導和指引，讓被規劃人能夠快速提升自我。