關於人力資源九大問題

80年代，高校教師(或科研人員)倡導人力資源管理，引入了我國早期人力資源管理理 念。後來，以公司(法人組織形式)為主體的人力資源諮詢蓬勃發展，與過去以個人為主體 的人力資源諮詢有了明顯的區別：

1) 着眼點不同：人力資源諮詢公司是在理念引導的基礎上，進一步關注人力資源諮詢 的可操作性和時效性，即着眼於“如何去做”，是過程與結果導向的，而教師一般注重以理念引導人，着眼於“應該做什麼”。

2) 諮詢理念不同：人力資源諮詢公司以諮詢活動及其效果為公司業績，從自身利益出 發希望與諮詢企業結成長期夥伴關係，互相促進，共同成長，而教師則更普遍地是為積累研究資料、經驗，或為掙些外快而置身於諮詢業的，他們與企業合作期一般較短。

3) 運作規範不同：人力資源公司以諮詢為己任，遵循業界運作規範，有科學的流程和 制度，依靠數據庫進行技術分析，重視企業長期利益，而後者的操作具有不確定性、不透明性。

4) 智力資源不同：公司提倡團隊協作，智力聯盟，既延攬具有深厚理論功底的學者， 又聘用業界精英，從而實現理論知識與既有經驗的最佳組合，發揮最大效力;而教師往往囿 於個人專業、經驗的侷限，不可能提供全面的、操作性強的.方案。

5) 外在約束不同：在目前的法制背景下，公司作為法人實體，所受外在約束嚴格;同 時，作為一個長期存在、謀求發展的企業，人力資源諮詢公司具有內在的自我控制機制，而 教師則具有相當廣的迂迴空間，所受約束、監督較小。

二、什麼是大人力資源觀?

我們倡導的“大人力資源觀”強調的是以系統、全局的觀點來看人力資源問題，即跳出 人力資源的圈子看人力資源。不把人力資源侷限於相關的部門，不把人力資源管理封閉於狹 小的領域，而是把人力資源管理作為支持公司長遠發展的戰略性力量，在企業遠景、企業使 命、經營戰略、核心價值觀的指導下使它與企業組織結構、企業文化緊密結合，以達到短期 內促進企業業績提升，長期內推動企業戰略實現的目標。在這一理念指導下建立的人力資源 系統即“大人力資源系統模式”。

三、從大人力資源觀出發，“軟”的企業文化如何與“硬”的人力資源操作系統融合?

從大人力資源觀來看，企業是一個大系統，企業文化、人力資源平台、操作系統是這個 大系統內相互滲透、相互影響的子系統。系統的觀點強調牽一髮而動全身，所以任何一個子 系統的變化必然影響其他子系統。因此硬的人力資源平台、操作系統的設計，不能不考慮軟 的企業文化。舉個例子：可口可樂與百事可樂是碳酸飲料的兩強。可口可樂由於起步早，建 立了霸主地位，因此它的企業文化崇尚穩固、漸進，與之相適應的職位、工作、人(即人力 資源平台)強調的是漸變，是相對穩定的;而操作系統中的招聘系統則強調員工的穩重素質， 一般從內部提升管理者。相反，百事可樂出道較晚，必須以鋭意進取、求異思變的精神去挑 戰行業巨頭可口可樂，因此，百事可樂的企業文化注重的是創新、進取，其人力資源平台經 常處於變動之中，而其招聘新員工時則強調創新、變革和冒險精神，喜歡從外部招人。其實， 企業文化的影響滲透到人力資源平台和操作系統。企業文化與人力資源平台、各操作系統的 融合並不是機械的，是有一定的模式可以遵循的。處理好三者關係的核心在於建立人力資源 平台和各操作系統，是要有意識地以企業文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否是 協調一致的，如果存在矛盾，那必須站在企業文化的角度重新審視人力資源平台與操作系統。