思考績效考核

花了一個下午的時間，看了兩遍《績效管理八大誤區》，並做了些許記錄，為今後的績效管理的實施留以備用。

第2點，績效管理是由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價及績效結果應用構成，績效管理不能單一的被認為績效考核，這是一個片面的理解。績效 管理的最終目的持續提升組織和個人的績效，並沒有體現出來。績效考核是一個主管與下屬交流溝通的媒介，這當中員工會得到主管的輔導和支持，使下屬知道自身 的缺點與不足，從而提升個人的能力素質和業務水平。現公司的績效管理仍是表面功夫，竟是計算工資或獎金的工具。

第3點，績效輔導溝通，通過溝通、溝通或是提供機會等方式，給於執行者指示、指導、培訓支持、監督、糾偏等幫助，這一環節在現公司績效管理的執行過程中未體現，只是每到月末進行打分算績效工資，再就是發放工資，績效管理已行屍走肉，毫無生氣可言。現而思之，堪憂!

第5點，績效管理考核追求量化指標，這是一個較能權衡的過程。績效考核指標的量化，對績效考核的公平性更有説服力，比如，某崗位員工出工量要求每月 50次，則可以明確考核其每月績效指標完成情況，若想偷懶，那績效指標是完不成的，也就代表着績效的完成率低。但另一個問題出現了，比如人力資源考核中的 一個指標，要求每季度招聘費用控制在1000元，如果一直按着這個考核指標來執行，那我只能在招聘網站上面進行招聘，其它渠道都不能進行，因為找學校或是 招聘會都要花錢，去一次就花了幾百，我橫豎都是沒能完成任務的。這便是考核指標量化帶來的不利的一面，在第5點裏就提到了加入主觀能動性，同考評人根據實 際情況的變化，對績效被考核者做出客觀公正的評價。結合公司的實際，若在現在的績效方案下，加入考評者的主觀意見，要如何體現呢?是不是説我為了及時有效 的完成招聘任務，雖然招聘費用是增加了，但從另一個主觀角度來説，我的績效考核也算是完成的?就完成質量作另一個輔助的考核指標?分配相同的權重?

第6點，績效考核的導向作用，所能稱之為導向，勢必跟公司的發展方向是一致的。若考核指標過於廣泛分散，也將會淡化核心指標。這就考慮到一個崗位的 考核指標，要分多少項來考核，才是合理、突出重點的呢?這一點我仍就很迷糊，就現階段自身崗位的考核指標，一是招聘完成比率，二是招聘費用控制，三是社保 增減及時有效性，四是培訓的及時性，五是勞動合同、員工轉正的辦理及時率等，一看覺得考核指標很明確，但細細捉摸，又有很多不足，偏遠地級市跨市招聘，就 是沒有進展，當地無學校、人才市場沒有資源，無內部推薦，偏偏是要本的人，到現在都過去四個月了，仍沒招到人，那招聘完成指標就一直被它拖後腿了。另一個 培訓的及時性，公司目前進行的培訓就是簡單的入職培訓，公司制度的'學習，日常行為規範，認識公司員工，只停留在這個層面，再細説培訓，也無話可説了，因為 公司老總並不覺得公司缺少培訓，覺得一直保持着這個樣子，就夠了，培訓要協調各部分領導，培訓要經費，培訓要培養一堆講師，一切問題就接踵而來，沒完沒 了。説遠了，回到培訓指標考核上，這項考核指標，沒能達到提高我工作效率或技能的目的，只能説讓人不偷懶，僅此而已。

第7、8點，績效管理的過程及對績效管理報有的期望值。領導的風格就是看中結果，不管你在這一過程中怎麼折騰，但最後，我要看到這個績效管理給我帶 來質的變化，如果沒有，一切都是白忙活。公司績效管理的過程疏於重視，也確實拿績效末位的方式來淘汰員工，不得不説，績效老是掉車尾的，總不見得是好員工 吧?至於末位淘汰或是調崗處理，那就是處理方式的問題了，我認為績效管理的過程應是對員工的指導、建議、培訓，如果經過這些環節，績效仍是落後的員工，只 能説不適合這個崗位，總是有優勝劣汰這一環節。

到最後，發現績效管理，真的不能要求其有立竿見影的效果，是一個漫長的磨合過程，我甚至但心，要到怎麼樣一個階段，才達到績效管理的最優效果。